Die abschließende Auswahl der Verbundmitglieder ist die Sache der Verbundmitglieder selbst. Aufgrund der gemeinsam gemachten Erfahrungen werden alle Verbundmitglieder implizit oder explizit vor dem Hintergrund vor allem solcher Kriterien wie Engagement und Verläßlichkeit, der Bereitschaft zu Arrangements und Interessenausgleich sowie der Offenheit im Hinblick auf die Weitergabe von Wissen und Informationen beurteilt. Dieses Vertrauen bildende Wissen entsteht allerdings erst im Prozess der konkreten Zusammenarbeit. Dennoch ist Vertrauen eine wichtige Voraussetzung für die Arbeit im Verbund. Dieses Paradox ist nicht auflösbar. Gleichwohl können Initiatoren von Verbünden - seien es Unternehmen oder Institutionen - bereits im Vorfeld, d.h. bei der „Erst-Auswahl“ von Verbundmitgliedern einige grundsätzliche Aspekte beachten. Denn das Erkennen geeigneter Kooperationspartner ist ein entscheidender Abschnitt beim Aufbau eines Verbundes. Leider ist dieser Prozess recht mühsam, und die Suche folgt häufig dem Prinzip „trial and error“.

So ist es wohl zunächt der geeignetste Weg, solche Unternehmen an einen Tisch zu bringen, die sich bereits aus anderen Kooperationen bekannt sind, gemeinsames Engagement in Verbänden oder sonstigen Organsiationen zeigen oder die auf andere Weise über Verbindungen verfügen. Es ist für Interessenten, die auf derartige Kontakte nicht zurückgreifen können, sicherlich sinnvoll, sich dort der Unterstützung zu versichern, wo Kenntnisse über die regionale Struktur der Unternehmen vorhanden ist. Dies sind in jedem Fall Verbände und Gewerkschaften, Kammern und Wirtschaftsförderungseinrichtungen. Ggf. sind auch Beratungsunternehmen geeignte Ansprechpartner, um das Interessentenpotenzial auszuloten.

Auch wenn es prinzipiell unmöglich ist, allgemeingültigen Aussagen zu der Frage der Auswahl von Verbundpartern geben kann auch hier die Weisheit gilt, dass alles auch ganz anders sein kann - gilt es folgende Aspekte zu berücksichtigen:

• Branchenzugehörigkeit: Vor dem Hintergrund möglicher Synergieeffekte ist es sicherlich ausgesprochen vorteilhaft, Unternehmen der gleichen Branche zusammen zu schließen. Hier sind Prozesse, Produkte und Problemstellungen häufig sehr ähnlich, man spricht eine gemeinsame Sprache, kennt die Märkte, und von einem Mindestmaß an Verständnis für die Partner kann man ausgehen. Nachteilig ist eine solche Konstruktion in der Regel jedoch dann, wenn die Branchennähe auch direkte Konkurrenz einschließt. Hier ist die Gefahr gegenseitigen Misstrauens zumindest nicht auszuschließen. Häufig ist zu hören, dass Personalentwicklungsverbünde mit Unternehmen verschiedener Branchen wegen der Unterschiedlichkeit der Ausgangssituationen nicht ratsam seien: „Bei denen ist doch alles ganz anders als bei uns!“ Demgegenüber muss festgestellt werden, dass sie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sogar begünstigen. Zwar ist es richtig, dass weniger Synergien wahrscheinlich sind, da die einzelnen Probleme, Firmenphilosophien und Mentalitäten häufig sehr unterschiedlich sind. Gerade in bezug auf Personalentwicklungsthemen fällt diese Unterschiedlichkeit jedoch so gut wie gar nicht ins Gewicht.


• Anzahl und Größe der Verbundunternehmen: Über die Anzahl der Partner wird der Bedarf an Personalentwicklungs-Kapazität reguliert. Wie viele Personalentwickler im Verbund tätig sind, hängt also davon ab, ob die Arbeitskapazität eines einzelnen Personalentwicklungsprofis überschritten wird. Steht ein Personalentwickler dem Verbund mit seiner vollen Kapazität zu Verfügung, „verkraftet“ er durchaus bis zu 1500 Mitarbeiter, sofern in den Unternehmen eine unterstützende Infrastruktur zur Verfügung steht. Das schließt zwar rein rechnerisch auch 50 Unternehmen mit jeweils 30 Mitarbeitern ein. Ein solcher Verbund wäre jedoch nur noch problematisch zu koordinieren. Kooperationen finden daher meist mit einer übersichtlichen Zahl von Partnern statt. In de Regel kooperieren zwischen fünf und maximal zehn Partner.


• Regionale Nähe: Die regionale Nähe ist für zwischenbetriebliche Kooperationen von besonderer Bedeutung. Für regionale Verbünde gilt das Gebot der kurzen Wege und die persönliche Kenntnis der Kooperationspartner. Sie sind für den notwendigen Vertrauensaufbau von unschätzbarem Vorteil. Neben diesen Aspekten gibt es einen wichtigen weiteren Effekt. Zumeist ist es gerade kleinen und mittleren Unternehmen nicht möglich, Mitarbeiter von der operativen Arbeit für Personalentwicklungsarbeit wie Maßnahmenkonzeption, -planung und -umsetzung über längere Zeit freizustellen. Eine effektive Kapazitätsauslastung des Personalentwicklers erzwingt jedoch möglichst ganztägige Arbeitsvolumen. Diese werden in einer Konstruktion regionaler Nähe zum Beispiel dadurch möglich, dass der Personalentwickler auch stundenweise in den verschiedenen Unternehmen tätig sein kann. Und genau damit trifft er die Bedarfssituation des Unternehmens.


• Wirtschaftliche Situation des Unternehmens: Es ist unwahrscheinlich, dass ein Unternehmen sich bereits zu einem derart frühen Zeitpunkt „in die Karten schauen“ lässt. Dennoch sollten die beteiligten Unternehmen wirtschaftlich gesund sein, um ihren Beitrag an der gemeinsamen Finanzierung leisten und der Kontinuität des Verbundes förderlich sein zu können.