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Wie kann die Nachhaltigkeit eines Personalentwicklungsverbundes gefördert werden? Öffentliche Fördermittel erleichtern die Installation eines Unternehmensverbundes, da für die beteiligten Unternehmen die Möglichkeit besteht, ohne finanzielle Belastung - abgesehen von indirekten Kosten wie zum Beispiel die Freistellung von Mitarbeitern für Personalentwicklungsmaßnahmen - die Realisierung und die Effizienz des Verbunds zu erproben. Anders als bei Verbundkonstruktionen, die unabhängig von Anschubfinanzierungen ins Leben gerufen werden, birgt diese Konstruktion jedoch die Gefahr, dass die beteiligten Unternehmen nach Ablauf der Förderphase aus dem Verbund ausscheiden. Ein Verbund, der eine kontinuierliche und langfristige Personalentwicklung für KMU ermöglichen soll, kann seinen Zweck aber nur dann erfüllen, wenn die Nachhaltigkeit seines Bestehens über den Förderungszeitraum hinaus gewährleistet wird. Um ein langfristiges Bestehen des Verbunds zu erreichen, müssen schon in der Konstituierungsphase verschiedene Aspekte berücksichtigt werden. Neben einer Kooperationsvereinbarung und einem funktionierenden Verbundmanagement gibt es weitere Maßnahmen, die den Verbund stabilisieren: Einrichtung einer Kommunikationsplattform: Im Tagesgeschäft von KMU gerät die Arbeit im Verbund häufig in den Hintergrund. Hier ist die Einrichtung einer Kommunikationsplattform sinnvoll, mit deren Hilfe der Verbund laufend mit aktuellen Informationen versorgt werden kann. Eine Kommunikationsplattform ermöglicht es den Verbundunternehmen, in regelmäßigem Kontakt zu bleiben. Dabei bietet sich vorrangig ein Email-Verteiler an, über den in regelmäßigen Abständen gemeinsame Termine oder Terminverschiebungen, interessante Beiträge oder Anfragen versendet werden. Die Kommunikationsplattform wird jedem Unternehmen zur Verfügung gestellt. Die kontinuierliche Pflege ist die Aufgabe des Verbundmanagements. Erweiterung um andere Verbundkomponenten: Im Falle des Projekts Proregio handelt es sich um einen Verbund, der sich ausschließlich mit dem Thema Personalentwicklung beschäftigt. Langfristig kann die Erweiterung auf andere Bereiche aber eine wesentliche Komponente für die Beständigkeit und die Weiterentwicklung des Verbunds sein. Dies betrifft insbesondere die Bereiche Personalwirtschaft, Controlling, Ausbildung, Callcenter oder Einkauf. Nachhaltig reduzierter Kostenaufwand: Ein wesentliches Argument für die Initiierung und Aufrechterhaltung eines Personalentwicklungsverbunds ist die Kostenersparnis gegenüber der Inanspruchnahme externer Berater. Diese Kostenreduktion muss für die Mitglieder im Verbund spürbar bleiben. Daher empfiehlt es sich, in regelmäßigen Abständen die Aufwendungen der einzelnen Mitglieder dahingehend zu überprüfen. Da der Bedarf der Mitgliedsunternehmen Schwankungen unterliegt, sollte der zeitliche Abstand hierbei nicht zu eng gewählt werden. Gegebenenfalls ist eine Änderung in der Finanzierung vorzunehmen. Effektive Nutzung von Synergieeffekten: Wenn mehrere Unternehmen zusammen arbeiten, stellen sich durch den gemeinsamen Erfahrungsaustausch fast automatisch Synergieeffekte ein. Diese Effekte können aber auch gezielt gefördert werden. Dabei nimmt der Personalentwickler eine wichtige Rolle ein. Nicht nur, weil er mögliche Gemeinsamkeiten und Berührungspunkte zwischen den Unternehmen am ehesten erkennt, sondern auch, weil er den Anstoß geben kann, Gemeinsamkeiten auf die eine oder andere Weise aufzugreifen und in eine fruchtbare Zusammenarbeit zu überführen. In welchem Maße sich Synergieeffekte im Verbund entfalten können, hängt aber letztlich immer vom Willen und der Offenheit der einzelnen Unternehmen ab. Im Folgenden werden einige Möglichkeiten zur Förderung von Synergieeffekten vorgestellt: Gemeinsame Personalentwicklungsmaßnahmen: Effektive Personalentwicklungsmaßnahmen sollten immer auf den Bedarf des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sein. Dies gilt auch für Personalentwicklung im Verbund. Es gibt aber auch firmenübergreifende Themen (z. B. die Gestaltung und Organisation der Ausbildung, Zeit- oder Konfliktmanagement, Kundenorientierung, Dienstleistungsverhalten u. a.), die von den Mitarbeitern verschiedener Unternehmen in gemeinsamen Seminarveranstaltungen bearbeitet werden können. Die Vorteile einer Verbundkonstruktion für solche Maßnahmen liegen auf der Hand: Die Kosten verringern sich, da sich der Aufwand auf viele Köpfe verteilt. Im Gegensatz zu externen Seminarangeboten legen die Unternehmen den Durchführungstermin fest. Die jeweilige Thematik kann im Voraus auf den Bedarf der Verbundunternehmen zugeschnitten werden. Das gemeinsame Arbeiten und ein intensiver Austausch in einer bekannten Gruppe fällt in der Regel leichter. Unternehmensübergreifende Jobrotation: Gegenseitiges, zeitlich befristetes Entleihen von Personal kann dazu beitragen, Auftrags- und Auslastungsschwankungen in den einzelnen Unternehmen auszugleichen und eine effizientere Betriebsauslastung über Firmengrenzen hinweg zu erzielen. Ein weiterer Nutzen liegt darin, dass Mitarbeiter auf diese Weise ihr Know-how erweitern und sich weiter qualifizieren. Unternehmensübergreifende Wissenslandkarten: Sie erhöhen den Wissenstransfer zwischen den Verbundunternehmen und erfüllen einen ähnlichen Zweck wie die „Gelben Seiten“. Sie dienen dazu, das in den Verbundunternehmen vorhandene Wissen zusammenzustellen und transparent zu machen. Solche Wissenslandkarten können den Mitarbeitern der einzelnen Verbundunternehmen als Wegweiser zu den für ihre Arbeit relevanten Wissensträgern in anderen Unternehmen dienen (z. B. Unternehmen A hat bereits Erfahrung in der Einführung von Gruppenarbeit gesammelt, Herr X von Unternehmen B ist Experte für betriebliche Entgeltsysteme, etc.). Auf diese Weise müssen „Räder nicht immer wieder neu erfunden werden“. Wissenslandkarten können elektronisch (z. B. in Form einer kleinen Datenbank) oder in Papierform angelegt werden. Wichtig ist aber, dass Wissenslandkarten fortlaufend aktualisiert werden. Gegenseitige Betriebsbesichtigungen: Gegenseitige Firmenbesuche können dazu beitragen, Einblicke in die Abläufe anderer Unternehmen zu erhalten und fördern auch bei Mitarbeitern unterer Hierarchieebenen das gegenseitige Kennenlernen.   zurück