WeReo-Erfahrungsberichte

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Die Firma „Werner Schranksysteme“

In welcher Branche ist das Unternehmen tätig?

Das mittelständische Familienunternehmen „Werner Schranksysteme“ ist in der Büromöbelindustriebranche tätig. Es stellt seit 40 Jahren Holzjalousieschränke für Büros her.

Welches Problem sollte mit der Reorganisationsmaßnahme gelöst werden?

Nach dem Ausscheiden des Gründers 1986 geriet das Unternehmen in die Krise, die durch einen Fremdgeschäftsführer noch vergrößert wurde. Grund war eine Überalterung des Betriebs: Das Unternehmen war in allen Aspekten (Produktion, Personen, Maschinen, Software und Marketing) zehn Jahre hinter der Markaktualität zurück. So war das Produkt zum Beispiel nicht mehr konkurrenzfähig und der Mitarbeiterstamm mit dem Betrieb groß und unflexibel geworden. Dieser Rückstand musste aufgeholt und das Unternehmen zukunftsfähig gemacht werden. Und das Ganze in relativ kurzen Zeit und einer Situation, in der die Umsätze sich branchenweit um fast die Hälfte verringerten.

1992 übernimmt der Gründerenkel die Geschäftsführung. Sein aus der Perspektive der Mitarbeiter im Vergleich zum Verhalten des Großvaters moderne, als kalt empfundene Stil, verbunden mit den durch ihn repräsentierten neuen Anforderungen, löste heftige Verunsicherungen im Betrieb aus.

Welche Veränderungen sind vorgenommen worden?

Die Veränderungen waren getragen von der Vision, dass moderne Büros sich zu multifunktionalen Kommunikationszentren entwickeln, in denen projektbezogen an wechselnden Orten gearbeitet wird. Da die Struktur der Produktion für das daraus resultierende Wachstum an Sonderfertigungen nicht hinreichend ausgebildet war, wurde die Produktion umgestellt.

Auch die organisationsinterne Kommunikation war den Umweltanforderungen anzupassen. Die herrschende hierarchische Organisationsstruktur funktioniert in der turbulenten Unternehmensumwelt nicht, weil sie den Informationsfluss über zu lange Wege leitet und schnelles Reagieren unmöglich macht. Daher wurde ein Steuerungsgremium eingerichtet, in dem sich regelmäßig Mitarbeiter treffen, die über die für das Unternehmen relevanten Informationen verfügen.

Welche Qualifizierungen haben den Reorganisationsprozess begleitet?

Im Mai 1998 wurde ein Seminar für 18 an maßgeblichen Stellen beschäftigten Mitarbeitern durchgeführt. Ein wesentliches Ziel war es, die neue Vision erlebbar zu machen. Das Seminar war ein Meilenstein in der Erfahrung der Produktivität der neuen Kommunikationsformen. Nicht nur, dass immer noch vorhandene Schwächen offen kritisiert wurden, man erlebte auch einen Entwicklungsprozess, wenn unterschiedliche Ideen und Fähigkeiten sich zu einem größeren Ganzen verbanden. Offenheit in der internen Kommunikation wird seitdem als Stärke für die Bewältigung der Marktanforderungen definiert, auch wenn Konflikte entstehen.

Welche Ergebnisse sind kurz- oder langfristig erzielt worden? Wie zufrieden war das Unternehmen mit diesen Ergebnissen?

1997 war das mittlerweile zu „werner works“ umbenannte Unternehmen nach der nicht unmaßgeblichen Meinung einer führenden Branchenzeitschrift von einem Produzenten „unintelligenter, unflexibler Kisten“ zu einem souveränen, strategisch denkenden, ideenreichen und innovativen „Kreativ-Schränker“ geworden und als „kreative Ameise im Ärmel der Etablierten“ aus der Branche nicht mehr wegzudenken.

Werden Tipps, Hinweise, Ratschläge für andere Unternehmen gegeben?

• Die Veränderungen sind nach dem Prinzip durchgeführt worden, mit möglichst wenig Umstellungen an zentralen Stellen der Organisation einen optimalen Nutzen zu erzielen. Dieses Prinzip sucht nach möglicherweise blockierten Stellen organisationsinterner Kommunikation, verändert sparsam und setzt auf den Faktor Zeit, damit sich die Veränderungen in ihren Wirkungen langfristig entfalten können und nicht durch weitere Maßnahmen behindert oder neutralisiert werden. Für dieses behutsame Vorgehen fehlt es den meisten Unternehmen an Geduld, weil Führungskräfte schnelle Resultate erwarten und gerade dadurch große Wirkungen verhindern.

• Der Geschäftsführer war generell bereit, sich selbst der Kritik und neuem Lernen auszusetzen. Damit war die Grundvoraussetzung einer erfolgreichen Organisationsentwicklung erfüllt, denn jede Reorganisation steht und fällt mit dem Verhalten der Führung. Reorganisation ist nicht an Berater delegierbar.

• Mit jedem Eingriff in die Strukturen der Organisation zeigte sich, dass Probleme nicht nur aufgrund von Schwächen entstehen, sondern auch weil gelöste Probleme und sich entwickelnde Stärken Folgeprobleme nach sich ziehen bzw. bisher nicht wahrgenommene Probleme sichtbar werden. Reorganisation ist somit ein Prozess, der kontinuierlich zu gestalten ist. Eine Veränderung zieht die nächste nach sich. Ruhe findet man nur noch in einer kontinuierlichen Gestaltung des Wandels, die abrupte Eingriffe abfängt.

Quelle: Zech, R. (1999). Organisation ist Kommunikation - Beratung auch. Ein mittelständisches Unternehmen bewältigt den Wandel. Organisationsentwicklung, 1/99, 16-23.

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