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WeReo-Erfahrungsberichte


WeReo-Erfahrungsberichte

Die Firma „epro Elektronik & Systemtechnik GmbH“

 

In welcher Branche ist das Unternehmen tätig?

Der Rüstungszulieferer epro Elektronik & Systemtechnik GmbH ist ein Betrieb der Feinmechanik und Elektrotechnik im Bereich der Wehrtechnik.


Wieviele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in dem Unternehmen beschäftigt?

epro Elektronik & Systemtechnik GmbH beschäftigt ca. 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.


Welches Problem sollte mit der Reorganisationsmaßnahme gelöst werden?

Das Unternehmen steht vor existentiellen Herausforderungen, um seine industriellen Produktionsstätte zu sichern:

  • Umstellung von Rüstungs- auf Zivilprodukte (Konversion)
    Die veränderte geopolitische Lage nach dem Fall der Mauer und die damit verbundene Anpassung der internationalen wie nationalen Militärstrategien hat einen umfassenden Rückgang der Wehrtechnik zur Folge. Gefordert waren demnach Initiativen zur Produktfindung und Produktkonversion sowie deren Koordinierung.

  • Abkoppelung von der Konzernorganisation und Auflösung der Abhängigkeitsstruktur „verlängerte Werkbank“
    Angesichts des Wandels plant die Konzernleitung, das Werk zu schließen. Bevor es dazu kommt, übernimmt eine Gruppe von regional ansässigen Gesellschaftern das Werk und löst es aus dem Verbund mit dem Konzern. Vor der Herauslösung aus den Konzernstrukturen ist das Werk eine verlängerte Werkbank der Hollandse-Signalapparaaten, Hengelo. Produktionsfunktionen wie Arbeitsvorbereitung, Entwicklung und Endmontage gibt es nicht. Ein klassischer Arbeitsablauf bestimmt die Produktionsweise. Diese suboptimale Arbeitsweise in der Tradition eines wehrtechnischen Unternehmens durch bürokratische Ablauforganisation und veraltete Technologien macht eine Neubestimmung der Produktorganisation erforderlich. Darüber hinaus existiert weder ein eigener Zugang zu den Märkten, noch ein eigener Vertrieb.


Welche Veränderungen sind vorgenommen worden?

Um die existentiellen Herausforderungen in den drei Bereichen Produkt, Technik, Organisation bestehen zu können und innovative Lösungen zu finden, initiiert der Betriebsrat gemeinsam mit der Geschäftsführung einen „Runden Tisch“, an dem mit den regionalen Akteuren die Situation des Unternehmen besprochen und nach Möglichkeiten von Umstrukturierung und Konversion gesucht wird. Das Projekt „Konversion durch Qualifizierung“ wurde gestartet. Ziele des Projekts sind:


  • Erhalt des Unternehmens und der Arbeitsplätze

  • Schaffung von Arbeitsplatzmobilität der von der Arbeitslosigkeit bedrohten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer

  • Förderung der regionalen Beschäftigungsstruktur

  • Unterstützung der Führungskräfte und Beteiligung der Belegschaft bei Umstrukturierung und Konversion


Während des Projektes „Konversion durch Qualifizierung“ werden u. a. folgende Umstrukturierungen initiiert und in mehr oder weniger großem Umfang durch das Qualifizierungsprojekt begleitet:


  • Einführung von vier Produktionscentern: Elektronikfertigung, Mechanik und Sondermaschinenbau, Software

  • Integration des neuen Produktbereichs MMS (Maschine Mentoring System)

  • Einführung eines PPS-Systems (Produktionsplanung und Steuerung)

  • Verbesserung der Nutzung und Planung der technischen Informationsverarbeitung (CAD, CAM)

  • Einführung der Gruppenarbeit im Bereich der Elektronikfertigung

  • Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems nach der DIN ISO 9001


Damit einher geht die kontinuierliche Optimierung der innerbetrieblichen Organisationsstruktur. Schlüsselfunktion für das Projekt hat insbesondere die abteilungsübergreifende Initiative für Ideenwerkstätten zur Produktfindung. Die Ideenwerkstätten sorgen dafür, dass die gesamte Belegschaft die organisatorische und produktseitige Umstellung mitträgt. Führungskräfte, Fachleute und Mitarbeiter aus allen Ebenen arbeiten in den Workshops zur Produktfindung zusammen.


Welche Qualifizierungen haben den Reorganisationsprozess begleitet?

Der Runde Tisch beauftragte die Technische Akademie Ahaus (TAA) ein den Umstrukturierungs- und Konversionsprozess begleitendes Qualifizierungsprojekt in Gang zu setzen, wobei die den Konversionsprozess begleitenden Qualifizierungsmaßnahmen in enger Abstimmung mit den betrieblichen Projekten und Prozessen geplant und durchgeführt werden.


Im Rahmen des Qualifizierungsprojekts werden zunächst umfangreiche Qualifizierungsbedarfsanalysen für die Gesamtbelegschaft durchgeführt. Aufgrund der Analyseergebnisse erfolgt durch die TAA die Erarbeitung eines Qualifizierungskonzepts sowie die Entwicklung von Feinkonzepten zu speziellen Qualifizierungsbereichen. Anschließend beginnt unter dem Titel „Konversion durch Qualifizierung“ die Umsetzung des Konzeptes. Um die Qualifizierungsprozesse inhaltlich und organisatorisch jederzeit auf die betrieblichen Umstrukturierungsprozesse abstimmen zu können, arbeiten die von der TAA entsandten Mitarbeiter unmittelbar vor Ort in einem Büro des Unternehmens. Die Qualifizierungsmaßnahmen fanden bis auf wenige Ausnahmen (ca. 10%) außerhalb der Arbeitszeit statt.


Welche Ergebnisse sind kurz- oder langfristig erzielt worden? Wie zufrieden war das Unternehmen mit diesen Ergebnissen?

Die epro Elektronik & Systemtechnik GmbH hat sich von der „verlängerten Werkbank“ zu einem technisch-organisatorisch flexiblen und innovativen Unternehmen gewandelt.


Werden Tipps, Hinweise, Ratschläge für andere Unternehmen gegeben?

In dem Projekt „Konversion durch Qualifizierung“ wurden Elemente wie Qualifizierungsberatung, Technikeinführung und Verbesserung der Qualität, Motivation und Qualifikation zusammengeführt. Dies war nur möglich, indem man die Aktivitäten der beteiligten Institutionen, Berater und Projektmitarbeiter miteinander verband. Ihr breitgefächertes Know-how, aber auch die Innovationsfreudigkeit der Geschäftsführung sowie das starke Engagement der Beschäftigten trugen maßgeblich zum Erfolg des Projekts bei.

  • Die Veränderung eines mittelständischen Betriebes von der „verlängerten Werkbank“ hin zu einem eigenständigen, flexiblen, innovativen Unternehmen hat grundsätzliche Umstrukturierungen zur Folge, die nur bewältigt werden können, wenn – wie bei der epro GmbH der Fall – Geschäftsleitung, Betriebsrat und Belegschaft miteinander kooperierend an einem Ziel arbeiten. Ist das Ziel „das Unternehmen retten und zukunftsfähig gestalten“ auch klar, so birgt der Weg dorthin allerdings jede Menge unterschiedlicher Interessen, die berücksichtigt, austariert und vereint werden müssen. Das setzt eine hohe Kommunikations- und Kompromissfähigkeit aller Beteiligten voraus.

  • Die Sitzungen der Steuerungsgruppe sind wichtige Foren für die konstruktiven und inhaltlich umfassenden Diskussionen, die seit Projektbeginn geführt werden. Alle Mitglieder betrachten insbesondere den Informations- und Gedankenaustausch als gewinnbringend. Ein glücklicher Umstand besteht darin, dass alle Steuergruppenmitglieder mindestens in der Umsetzung und in großen Teilen auch an der Konzeption der Qualifizierungsmaßnahmen beteiligt sind. Durch die regelmäßige Teilnahme von mindestens drei Vertretern der Unternehmen (Technische Leitung, Geschäftsführung, Betriebsrat) an den Sitzungen kann die Verzahnung zu anderen betrieblichen Projekten bewältigt werden.

  • Im Laufe der zweijährigen Projektzeit waren – auch aufgrund sich verändernder Auftragslagen – im Moderationsprozess mehrmalige Neuorientierungen nötig. Denn das Projektteam stellte rasch fest, dass Qualifizierung, wenn sie als isolierte Dienstleistung gehandhabt wird, nur sehr eingeschränkt wirksam ist. Durch eine umfassende Einbindung in das sich wandelnde Unternehmen unterstützt Qualifizierung jedoch auf hervorragende Weise innerbetriebliche Neustrukturierungsprozesse wie Produktfindung und Prozessoptimierung.

  • Insbesondere auf der Ebene des Projektmanagements und der Entwicklung von Teil- und Feinkonzepten muss genau unterschieden werden, ob z. B. ein pädagogischer oder sozialwissenschaftlicher Ansatz mit ingenieur- bzw. wirtschaftswissenschaftlichen Ansätzen harmonisiert. Es bewährt sich aber in jedem Fall, eine entsprechend heterogene Zusammensetzung des Projektteams – wie im vorliegenden Fall – zu gewährleisten.

  • Extern beauftragte Berater und Trainer haben oft ein eigenes Vermarktungsinteresse. Im Zuge dessen können Kooperationen zu Interessenkollisionen führen. Eine „Unterschrift“ unter inhaltliche Leitlinien kann nur innerhalb einer Vertrauensbeziehung erwartet werden. Weiterbildungsanbieter müssen lernen, sich als lernende Akteure im lernenden Unternehmen zu verstehen. Ansonsten ist die Gefahr groß, dass die Problemorientierung von Seminaren oder die Zielsetzung von Workshops auf der Strecke bleibt. Als kontraproduktiv erweisen sich normalerweise starre Lehrpläne und festgelegte Kurszeiten. Mit dieser Haltung können sich die Weiterbildungsorganisationen kaum auf ihre oft gemischte Zielgruppe einstellen.

  • Es sei betont, dass eine fachliche Ausrichtung der beteiligten Berater, Referenten und Trainer in der Regel erst eine wirksame Umsetzung im direkten Kontakt mit den fachlich versierten Führungskräften und Mitarbeitern ermöglicht. Eine rein methodisch bzw. konzeptionelle Herangehensweise wird in der Regel nicht zu einer Umsetzungsorientierung führen.

  • Die soziale Nähe der Berater und Trainer zu den Zielgruppen ermöglicht erst eine glaubwürdige Qualifizierung. Hierbei haben sich Trainer und Berater nicht nur sprachlich, sondern auch hinsichtlich der Rahmenbedingung für Qualifizierung in die Verhältnisse des betroffenen Unternehmens einzupassen. Die Weiterbildungsanbieter sollten die soziale Dynamik des Unternehmens sowie den politischen Impetus der Geschäftsführung und des Betriebsrates und der Projektleitung im Sinne eines Dienstleistungsverhältnisses verinnerlichen.

  • Es hat sich gezeigt, dass Qualifizierungsprojekte um so erfolgreicher sind, je mehr es gelingt, die Mitarbeiter sowie die Führungskräfte in die Qualifizierungsplanung und das Projektmanagement einzubeziehen.


Quelle: Bärmann, T. und Baumanns, C. (1997). Vom Rüstungszulieferer zum zukunftsfähigen Unternehmen. Qualifizierung für Reorganisation, Produktinnovation und Konversion. Eine Dokumentation der Technischen Akademie Ahaus.




 
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