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Praxisbeispiel:
Gebrüder Kufferath, Düren
1.
Ausgangssituation
Die
Gebrüder Kufferath GmbH in Düren (GKD) ist ein Hersteller
von technischen Drahtgeweben, Sieb-, Press- und Transportbändern
aus Metall und Kunststoff sowie von Spezialgeweben für
dekorative Zwecke. Das Unternehmen hat im Jahre 1992 nach dem Wegfall
der Ostmärkte Verluste in Millionenhöhe hinnehmen müssen,
von denen es sich in den Folgejahren bis in das Jahr 1995 nur schwer
erholen konnte. Es wurden zwar in 1995 erstmals wieder leichte
Unternehmensgewinne erzielt, aber dennoch erwartet die
Geschäftsführung eine sich weiter verschärfende
Wettbewerbssituation. Das Unternehmen beschäftigte in 1995 ca.
350 Mitarbeiter und erwirtschaftete einen Umsatz von 65 Mio. DM.
Um
zukünftige marktbedingte Verluste kompensieren zu können,
sollte ein Reengineering - Projekt gestartet werden, das die völlige
Neugestaltung der Strukturen und relevanten Geschäftsprozesse,
sowie der Betriebs-, Arbeits- und Logistikorgani-sation zum Ziel
hatte. In diesem Zusammenhang sollten die Bereiche Vertrieb,
Entwicklung, Anwendungstechnik und
Arbeitsvorbereitung/-Produktionsplanung miteinander verzahnt werden
und damit zusammenhängend Aufgabenverlagerung,
Aufgabenverdichtung und kundenorientierte Teamarbeit erreicht werden.
Darüber hinaus stand die Einführung eines wirkungsvollen
und flächendeckenden KVP in den direkten und indirekten
Bereichen sowie ein Coaching des erforderlichen Generationswechsels
im mittleren Management an.
Aufgrund
der gravierenden struktur- und ablauforganisatorischen Veränderungen,
die eine Vielzahl von Aufgabenverlagerungen und Anpassungen an das
Leistungsprofil der Mitarbeiter mit sich bringen sollte, war zudem
eine systematische und den GKD-Anforderungen entsprechende fachliche
und überfachliche Qualifizierung auf breiter Front der
Belegschaft erforderlich.
2.
Aufgaben-/Problemstellung
Die
Firma Kufferath konnte in 1994 mit ihrer stark hierarchisch
aufgebauten Struktur und damit verbundenen schwerfälligen
Abläufen den gestiegenen Anforderungen des Marktes nicht mehr
gerecht werden. Insbesondere hinsichtlich der Herstellkosten,
Lieferzeiten, Qualität und Anfragenbeantwortung war man den
Wettbewerbern zum Teil deutlich unterlegen. Im Rahmen des
Quatro-Projektes musste das Unternehmen neu auf die Bedürfnisse
der Kunden ausgerichtet werden. Dazu standen im wesentlichen folgende
Schwerpunkte zur Bearbeitung an:
Umgestaltung
des Unternehmens in Form von kunden- und marktorientierten
Geschäftsbereichen (Restrukturierung und Redesign der
Hauptprozesse im administrativen Bereich),
Neugestaltung
eines Planungs- und Controllingsystems, das auf die Bedürfnisse
der neuen Geschäftsbereichsorganisation ausgerichtet ist und
eine Erfolgskontrolle der Geschäftsbereiche ermöglicht,
Qualifizierung
und Motivation der Mitarbeiter zur Teilnahme an einer stetigen
Optimierung des Unternehmens auf allen Prozessebenen und
Umwandlung
der stark verrichtungsorientierten Fertigungsorganisation in eine
prozessorientierte, effiziente Fertigungsstruktur sowie Gestaltung
einer Arbeitsorganisationsform, die die Einbeziehung von Wissen und
Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter auf der ausführenden
Ebene ermöglicht.
3.
Vorgehensweise
Das
Quatro-Projekt gliederte sich entsprechend der oben genannten
Schwerpunkte in vier Teilprojekte mit jeweils unterschiedlichen
Vorgehensweisen:
1.
Business Process Reengineering
2.
Neugestaltung des Planungs- und Controllingssystems
3.
Einführung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
4.
Einführung von Gruppenarbeit und -entlohnung in der Produktion
Teilprojekt
1: Business Process Reengineering
Im
Rahmen des Business Process Reengineering wurde eine grundlegende
Umgestaltung des Unternehmens durchgeführt. Durch die intensive
Kooperation mit allen Beteiligten und insbesondere der zukünftigen
Prozesseigner (process owner) wurden im wesentlichen folgende
Kerninhalte bearbeitet:
Detaillierte
Erfassung der Ist-Abläufe,
Selbstaufschreibung
der Ist-Tätigkeiten-/Aufgaben der Mitarbeiter im
administrativen Bereich,
Analyse
der Tätigkeitsaufschreibungen,
Ermittlung
der Prozesskostentreiber,
Herauskristallisation
der Haupt- und Nebenprozesse,
Gestaltung
der zukünftigen Sollabläufe,
Aufteilung
der Prozesse nach Kunden und Industrien,
Entwicklung
von Alternativen zur Aufteilung in Geschäftsbereiche und
Zuordnung der Haupt- und Nebenprozesse,
Zuordnung
der Mitarbeiter und Sachmittel zu den gebildeten Geschäftsbereichen
und
Entwicklung
eines Raumkonzeptes.
Die
Realisierung der entwickelten Alternativen wurde Anfang 1996
durchgeführt. Die Feinoptimierung der neu geschaffenen
Strukturen und Prozesse erfolgte dann im Verlauf des Jahres 1996.
Teilprojekt
2: Neugestaltung des Planungs- und Controllingsystems
Das
bei GKD vorhandene Planungs- und Controllingsystem war zum Start des
Projektes unvollständig und ein Abbild der alten
Unternehmensstrukturen. Insbesondere in der Kostenstellen- und
Kostenträgerrechnung wies die vorhandene Systematik zum Teil
einen erheblichen Ungenauigkeitsgrad und wenig Bezug auf die neue
Geschäftsbereichsorganisation auf. Die Nachkalkulation der
Produkte war durch einen hohen manuellen Bearbeitungsaufwand geprägt
und eine Deckungsbeitragsrechnung wurde nicht durchgeführt.
Diese
Problemfelder wurde durch die intensive Arbeit eines Projektteams,
bestehend aus Mitarbeitern der Finanzbuchhaltung, des Controllings,
einem oder mehreren Vertretern der Geschäftsbereiche und den
Beratern, angegangen. Ziel des Teilprojektes war es, ein neues
Ergebnis-, Planungs- und Controllingsystem auf PC-Basis mit
vielfältigen Einsatzmöglichkeiten, wie z. B.
Grobplanung
(für Absatz, Betriebsleistung, Bestände und Personal) zur
schnellen Diagnose,
detaillierte
Feinplanung,
Soll-Ist-Vergleich
nach Kostenstellen und Geschäftsbereichen,
Konsolidierung
der drei Geschäftsbereiche,
Krisenfrüherkennung,
Break-Even-Analyse,
Artikelergebnisrechnung-
und nachkalkulation und
innerbetriebliche
Leistungsverrechnung
aufzubauen. Darüber hinaus sollte das neue System als Basis
für eine stärkere Kostenverantwortung auf Mitarbeiterebene
dienen.
Überarbeitung
der Kostenstellenrechnung
In
der ersten Phase des Teilprojektes wurde zunächst die
Kostenstellenstruktur überarbeitet und auf die
Geschäftsbereichsorganisation angepasst. Dabei wurden
beispielsweise frühere Gemeinkostenstellen des Vertriebs und der
Verwaltung, die auf das Gesamtunternehmen ausgerichtet waren, nach
Geschäftsbereichen aufgeteilt. Zusätzlich wurde für
die Fertigungskostenstellen eine Aufteilung in Leitungs- und
Ausführungskostenstellen durchgeführt, so dass eine
exaktere Verrechnung von Gemeinkostenanteilen möglich wurde.
Aufgrund der fehlenden Planung und Kontrolle der Kosten in den
verschiedenen Kostenstellen war sowohl die Überprüfung der
Einhaltung von Kostenzielen durch die Unternehmensleitung als auch
die Übernahme von Kostenverantwortung durch die
Kostenstellenleiter nicht möglich. Auf der Ebene der
Sammelkostenstellen und der Geschäftsbereiche wurde eine
monatliche Soll-Ist-Vergleichsrechnung mit einer detaillierten
Darstellung von variablen und fixen Kostenbestandteilen zur
Ermittlung von Verbrauchs- und Beschäftigungsabweichungen
konzipiert und eingeführt. Dazu musste im Vorfeld eine
innerbetriebliche Leistungsverrechnung der Fixkosten aus den Hilfs-
und Verwaltungskostenstellen der jeweiligen Geschäftsbereiche
auf die proportionalen oder fixen Kosten der Fertigungskostenstellen
aufgebaut werden.
Überarbeitung
der Kostenträgerrechnung
In
einem zweiten Schritt des Projektes wurde die Kostenträgerrechnung,
d. h. im speziellen die Vor- und Nachkalkulation, bei GKD
überarbeitet. Bei der Vorkalkulation konnten in Abhängigkeit
der Produkte in der Vergangenheit nur unterschiedliche
Genauigkeitsgrade erreicht werden. Lediglich bei Geweben konnte man
sich auf detaillierte Stücklisten und Arbeitspläne stützen.
Bei Konfektionsartikeln und bei Bändern waren derartige
Informationen nicht oder nur zum Teil vorhanden. Zur Verbesserung der
zukünftigen Vorkalkulation von Konfektionsartikeln wurde die
Aufschreibungssystematik in eine personenbezogene Aufschreibung
geändert, um insbesondere die Genauigkeit der Datengrundlage
durch eine Verringerung der sogenannten nicht nachgewiesenen Zeiten
zu erhöhen. Im Bereich der Bänder wurden in einem
Arbeitsteam die Fertigungsabläufe neu aufgenommen und
Arbeitsgänge definiert. Durch die anschließende Einführung
einer arbeitsgangbezogenen Aufschreibung wurde die Ermittlung von
Vorgabewerten ermöglicht, die gemeinsam mit dem sukzessiven
Aufbau einer Stückliste die Datengrundlage für die
Vorkalkulation von Bändern verbesserte.
Hauptproblem
in der Nachkalkulation der Produkte war der fehlende,
systemunterstützte Vergleich zwischen Vor- und Nachkalkulation.
Kalkulationsabweichungen, die auf eventuelle Planungsfehler
hinwiesen, konnten nur mit erheblichem manuellen Aufwand ermittelt
werden. Zur Erhöhung der Aussagekraft der Nachkalkulation wurden
folgende Maßnahmen durchgeführt:
automatischer
Vergleich zwischen Vor- und Nachkalkulation bei Geweben,
weitgehende
kommissions-/auftragsbezogene Verbuchung der Material- und
Lohnkosten,
rollen-
bzw. fabrikationsbezogene Verbuchung von Nebentätigkeiten (z.
B. bei Bereitstellung von Kämmen),
Wechsel
von einer auftragsbezogenen zu einer personenbezogenen Aufschreibung
in der Streifenfertigung (Pilotbereich) und
Einführung
von arbeitsgangbezogenen Aufschreibungen (für Metallbänder
sogar kommissionsbezogen) mit anschließender
kommissionsbezogener Verrechnung.
Einführung
einer Deckungsbeitragsrechnung
Durch
die neue Aufteilung der Kosten in seine variablen und fixen
Bestandteile sowie der Differenzierung der fixen Kosten in Fixkosten
des Produktes, Fixkosten des Geschäftsbereiches und Fixkosten
des Unternehmens ermöglichte das bei GKD geschaffene
Controllingsystem eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung.
Durch
die dargestellte Systematik kann eine Erfolgsrechnung auf
verschiedenen Aggregationsebenen durchgeführt werden:
Unterstützt
durch ein entsprechend aufgebautes Berichtswesen wurde somit bei GKD
ein zielgerichtetes Controlling vom Gesamtunternehmen bis hin zum
Einzelprodukt erreicht.
Teilprojekt
3: Einführung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)
Der
erste Schritt in diesem Teilprojekt bestand zunächst aus der
Definition einer einheitlichen Zielstellung für die Einführung
des KVP bei Kufferath. Nach der Durchführung eines Business
Process Reengineering auf der Ebene der Haupt- und Teilprozesse sowie
der Zertifizierung nach DIN ISO 9001 in Verbindung mit dem Aufbau
eines systematischen Qualitätsmanagements stellte der KVP einen
weiteren Baustein auf dem Weg zu einer selbstlernenden Organisation
dar. Durch die Einführung von KVP sollten folgende Ziele
erreicht werden:
Weiterentwicklung
von Problemerkennungs- und lösungsfähigkeiten bei den
Mitarbeitern durch spezielle Methodenschulungen,
Sensibilisierung
und Steigerung des Qualitäts- und Kostenbewusstseins,
Organisation
eines flächendeckenden KVP vor Ort,
Optimierung
der Teilprozesse auf Mitarbeiterebene,
Erhöhung
von Leistungsvermögen und Leistungsbereitschaft bei einem
großen Teil der Mitarbeiter und
Im
Rahmen einer kurzen Bestandsaufnahme wurden die wesentlichen
Ansatzpunkte für mögliche KVP-Maßnahmen ermittelt,
die von den zukünftigen Moderatoren in KVP-Projekten oder
Mitarbeiterkreisen bearbeitet werden sollten. Darüber hinaus
diente diese Phase des Projektes den Moderatorentrainern zum
intensiven Kennenlernen der relevanten Merkmale in der Produktion und
ihren peripheren Bereichen. Dies war eine unabdingbare Voraussetzung,
um in den Informations- und Schulungsveranstaltungen das notwendige
Vertrauen und die Akzeptanz bei den Mitarbeitern aufbauen zu können.
Vor
dem Hintergrund der personellen und qualifikationsbedingten
Gegebenheiten bei Kufferath wurden dann Schulungs- und
Personalentwicklungsbedarfe für den KVP abgeleitet. Anschließend
wurden Lernziele, Lerninhalte, Zeitbedarfe und Vortragsinhalte für
die Qualifizierung der Moderatoren und Führungskräfte
ausgewählt oder neu entwickelt und mit den Verantwortlichen
abgestimmt. Mit dem umfangreichen Informations- und
Qualifizierungsprogramm zum KVP konnte dann Ende Oktober 96 begonnen
werden.
Mit
der eigentlichen KVP-Arbeit begannen die Moderatoren zum Start des
neuen Jahres. Zur Unterstützung wurden für jeden
KVP-Bereich Tafeln aufgestellt und für ein visuelles Management
vorbereitet. Die Moderatoren wurden in der Bearbeitung ihrer ersten
Themenstellungen von der Unternehmensführung und den Beratern
betreut. Nach einem halben Jahr wurden in einem ersten
Erfahrungsaustausch zwischen den Moderatoren die Grundlagen des KVP
nochmals aufgefrischt, Probleme bei der KVP-Arbeit diskutiert und
Lösungen erarbeitet.
Teilprojekt
4: Einführung von Gruppenarbeit und -entlohnung
Zu
Beginn dieses Teilprojektes wurden in einem übergeordneten
Projektteam die Ziele für die Einführung von Gruppenarbeit,
die Segmentierung der Fertigung sowie drei Pilotgruppen in jedem
Geschäftsbereich definiert. Für jede Pilotgruppe wurde dann
ein Arbeitsteam zusammengestellt, das in gleicher Weise
Unternehmensführung, Betriebsrat und die Mitarbeiter an der
Ausarbeitung von gruppenspezifischen Detailkonzeptionen beteiligt.
Einem
mit allen Verantwortlichen im Unternehmen verbindlich abgestimmten
Grundkonzept zur Gruppenarbeit kommt besondere Bedeutung zu, da die
möglicherweise unterschiedlichen Interessen und Zielsetzungen
von Unternehmensleitung und Betriebsrat zu einem Konsens
zusammengeführt werden müssen. In einer ersten
Entscheidungsstufe wurde daher ein Konsens über die Leitmotive
der Einführung (wirtschaftliche und soziale Zielsetzung) und die
zukünftigen Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsverteilungen
zwischen Gruppe, Gruppensprecher, Meister und Vorarbeiter in jedem
Arbeitsteam herbeigeführt. In diesem Zusammenhang wurde
beispielsweise geklärt, wie mit in der Gruppe erzielten
Produktivitätsverbesserungen umgegangen werden soll
(Kompensation durch Umsatzanstieg, weitere Aufgabenanreicherung der
Gruppe, Versetzung, Personalabbau, etc.) oder welche Qualifikation
bei den Mitarbeitern erreicht werden soll und kann.
Zur
Festlegung der zukünftigen Gruppenarbeitsinhalte wurden die
direkten Arbeitsinhalte definiert, Arbeitsergebnisse bzw. Leistung
der Gruppen bestimmt, indirekte Tätigkeiten aufgenommen,
Verlagerungsmöglichkeiten von Arbeitsinhalten überprüft
und Ausbildungsanforderungen aufgenommen. Auf der Basis teilautonomer
bzw. autonomer Arbeitsbereiche und des Gruppenarbeitskonzeptes wurde
darüber hinaus ein spezifisches Steuerungskonzept für jede
Pilotgruppe erarbeitet.
Nachdem
in jedem Arbeitsteam die zukünftigen Aufgabeninhalte der Gruppen
festgelegt waren, konnte in Abhängigkeit der vorhandenen
Mitarbeiter der fachliche Qualifikationsbedarf ermittelt werden. Die
den Pilotgruppen zugeordneten Betreuer konnten unmittelbar mit der
Erarbeitung von Schulungsplänen beginnen, um die Gruppen auf
ihre neuen Aufgaben vorbereiten zu können.
In
einem letzten konzeptionellen Schritt vor Start der Gruppenarbeit in
den Pilotgruppen stand die Entwicklung eines der neuen
Arbeitsorganisationsform gerecht werdenden Entlohnungssystems an.
Voraussetzung für die Konzeption eines neuen Lohn- und
Anreizsystems ist die Definition von Lohnaufbau und
Entlohnungsverfahren. Zusätzlich mussten in Abhängigkeit
der jeweiligen Pilotgruppen die Voraussetzungen für den Aufbau
der Vorgabewerte geschaffen werden. Dabei war für alle
Beteiligten von besonderer Bedeutung, dass die zu installierenden
Verfahren für die Mitarbeiter leicht zu handhaben und in ihrer
Wirkungsweise leicht nachzuvollziehen sind. In den Arbeitsteams
wurden folgende Aufgaben bearbeitet:
Bestimmung
des Lohnaufbaus (Lohngruppen, Lohnarten, Zulagen),
Festlegung
des Anreiz-/Prämienfaktoren (Menge/Qualität, ...),
Bestimmung
der Lohnform,
Festlegung
der Ausgangswerte für Leistung und Lohn,
Festlegung
eines Verfahrens für Leistungsvorgaben,
Aufbau
von Leistungs-/Lohnkurven oder -tabellen,
Festlegung
von Abrechnungsverfahren (Belege, Abrechnungszeiträume, ...),
Durchführung
von Schattenrechnungen und
Klärung
der DV-Schnittstellen und Abrechnungsprogramme.
Für
alle drei Pilotgruppen konnte am Ende der Entlohnungsdiskussion ein
nahezu einheitliches Grundmodell gefunden werden. In der
Prämiendefinition wurden gruppenspezifische Lösungen
erarbeitet, die bei der Einführung von weiteren, ähnlich
strukturierten Gruppen (z. B. in den Webereien) übertragen
werden können.
4.
Qualifizierungs- und Motivationsprogramm
Die
erfolgreiche Durchführung der oben dargestellten Projekte war
nur durch eine erhebliche Veränderung im Bewusstsein und in den
Köpfen der Mitarbeiter auf allen hierarchischen Ebenen möglich.
Jeder Einzelne im Unternehmen sollte sich zu einem unternehmerisch
denkenden und auch handelnden Mitarbeiter entwickeln. GKD ist zur
Erreichung dieses Zieles in Abhängigkeit des Projektes
unterschiedliche Wege gegangen.
Im
Rahmen des Business Process Reengineering wurden alle Mitarbeiter in
den administrativen Bereichen nach dem Modell der sogenannten ”runden
Tische” in die Neugestaltung der Prozesse und Strukturen aktiv
eingebunden. Die Mitarbeiter waren damit nicht nur Betroffene sondern
Beteiligte im Rahmen der Umstrukturierungsmaßnahmen. In
interfunktionalen Teams aus allen hierarchischen Ebenen des
Unternehmens konnten sie lernen, dass eine optimale bereichs- oder
abteilungsbezogene Arbeitsweise nicht zwangsläufig die optimale
im Sinne des gesamten Prozesses sein muss. Gemeinsam wurden auf Basis
der bestehenden Arbeitsabläufe Zielabläufe definiert und
umgesetzt.
Im
Teilprojekt Neugestaltung eines Planungs- und Controllingsystems
wurde in Anlehnung an die positiven Erfahrungen mit dem Prinzip der
”Runden Tische” aus dem Reengineering-Projekt ein
interdisziplinäres Team zusammengestellt. Unter der Anleitung
der Berater wurde eine Optimierung beziehungsweise ein Ausbau der
bestehenden Systematik im Team entwickelt. Alle zukünftigen
Kostenstellenverantwortlichen, insbesondere auf der Meisterebene,
wurden innerhalb ihrer jeweiligen Geschäftsbereiche bezüglich
Zielsetzung, Bedeutung und Handhabung der Soll-Ist-Vergleichsrechnung
qualifiziert.
Der
kontinuierliche Verbesserungsprozess wurde mit einem umfangreichen
Informations- und Qualifizierungsprogramm (siehe Abbildung)
vorbereitet.
Das
Informations- und Schulungsprogramm startete mit einem halbtägigen
Workshop für alle Führungskräfte des Unternehmens (ab
Meisterebene). In dieser Veranstaltung wurden die wesentliche
Merkmale des KVP vermittelt und die Führungskräfte auf ihre
neue Rolle vorbereitet. Im Rahmen der darauffolgenden
Betriebsversammlung wurden alle Mitarbeiter über Ziel und Inhalt
des KVP sowie über die Aufgaben eines Moderators informiert
(Kick-Off-Veranstaltung). Jeder Mitarbeiter hatte dann die
Möglichkeit, sich für die Teilnahme an den
Moderatorenschulungen zu bewerben. Personalabteilung und Betriebsrat
haben schließlich entsprechend der mit dieser Aufgabe
verbundenen Anforderungen die Teilnehmer festgelegt. In dreitägigen
Basis-Schulungen wurden ca. 30 Moderatoren auf ihre Aufgaben im
kontinuierlichen Verbesserungsprozess vorbereitet und zum Abschluss
der Veranstaltung mit Aufgabenstellungen für die ersten
Mitarbeiterkreise betraut. Im Vordergrund der Schulungen standen
folgenden Themenstellungen:
Unternehmens-
und Wettbewerbssituation,
Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess,
KVP-Arbeitsmittel,
Wertschöpfung
und Verschwendung,
Qualität,
Sicherer
arbeiten,
Grundlagen
der Moderation,
Kreativitätstechniken,
Problemlösungstechniken,
KVP-Tafeln
gestalten und
Arbeitsbereiche
optimal gestalten.
Beim
Teilprojekt ”Einführung von Gruppenarbeit” wurden die
Mitarbeiter auf verschiedene Arten integriert. Zum einen hatte jede
Pilotgruppe einen oder mehrere Vertreter in das Projektteam entsandt,
um aktiv an der Gestaltung der zukünftigen Soll-Arbeitsabläufe
und Verteilung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung mitzuwirken.
Zum anderen wurden alle Gruppenmitglieder durch die Geschäftsbereiche
in vielen Gesprächen über die Ziele und Grundsätze der
Gruppenarbeit und Gruppenentlohnung innerhalb der Geschäftsbereiche
informiert.
5. Ergebnisse des
Projektes
Mit
dem Quatro-Projekt und den daraus resultierenden ablauf- und
aufbauorganisatorischen Veränderungen für das Unternehmen
konnte GKD folgende, herausragende Ergebnisse erzielen:
Erreichung
des Turnaround in 1996,
Aufbau
und Förderung eines neuen innovativen Geschäftsbereiches
Architekturgewebe und Design (Verleihung des Stahlinnovationspreis),
höhere
Motivation der Mitarbeiter in den administrativen und produktiven
Bereichen durch größere Handlungs- und
Entscheidungsspielräume,
Veränderung
des Mitarbeiterbewusstseins hin zu stärker unternehmerisch
denkenden und handelnden Mitarbeitern auf allen hierarchischen
Ebenen,
wachsende
Beteiligung der Mitarbeiter an der permanenten aktiven Umgestaltung
und Verbesserung des Unternehmens (selbstlernende Organisation) und
höhere
Transparenz von Kosten und intensive Nutzung der neu geschaffenen
Instrumente des Planungs- und Controllingsystems.
Quelle
(CD-ROM): QUATRO & ADAPT. Projekte und Ergebnisse. Hrsg.
Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung
gGmbH, Bottrop. 2. Update Dezember 1999.
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