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Praxisbeispiel
Krebsöge, Radevormwald
1.
Ausgangssituation
Die
Krebsöge-Gruppe umfasste zum Zeitpunkt des Projektbeginns sechs
rechtlich eigenständige Werke in Deutschland mit 40 bis 500
Mitarbeitern je Standort, ca. 400 davon am Stammsitz in Radevormwald.
Der Umsatz betrug 1996 ca. 250 Mio. DM, wobei der Absatzschwerpunkt
in Deutschland und im europäischen Ausland liegt. Die
Produktpalette des Unternehmens besteht aus Formteilen und Lagern aus
Metallpulvern, die nach dem sogenannten Sinterverfahren hergestellt
werden. Die wichtigsten Abnehmer sind die Automobil- und
Zulieferindustrie sowie der allgemeine Maschinenbau und die
Druckmaschinen- und Bürogeräteindustrie. Der
Herstellungsprozess durchläuft im wesentlichen die
Produktionsschritte Werkzeugmontage und -einrichtung, Pressen,
Sintern, Kalibrieren und mechanische Bearbeitung.
Das
Sintermetallwerk Krebsöge GmbH (SMK) befand sich zur Zeit des
Projektes in einer Phase umfassender ablauforganisatorischer und
arbeitsorganisatorischer Anpassungen. Die Maßnahmen waren
notwendig geworden, um den gestiegenen Anforderungen der wichtigsten
Kunden nachkommen zu können und die auslau-fende DV-Technologie
zu ersetzen. So waren bereits umfangreiche Restrukturierungsmaßnahmen
in der Verwaltung und in der Fertigung initiiert worden, die auch
produktorientierte Fertigungsgruppen vorsahen.
Darüber
hinaus war die Ablösung der gesamten DV-gestützten
Auftragsabwicklung geplant, wodurch ein Reengineering der damaligen
Abläufe notwendig wurde. Betroffen waren neben den
Kernfunktionen im Werk Krebsöge auch die Abteilungen des
Zentralen Verkaufs und der Zentralen Entwicklung.
2.
Aufgaben-/Problemstellung
Vor
dem Hintergrund steigender Kundenanforderungen wie z. B. verringerte
Durchlaufzeiten, höhere Termintreue und verbesserte
Auskunftsfähigkeit wurde deutlich, dass die bestehende Ablauf-
und Arbeitsorganisation einem grundlegenden Reengineering unterzogen
werden musste. Dabei erkannte man bereits frühzeitig, daß
dies nicht ohne eine Modernisierung der vorhandenen DV-Landschaft
möglich sein würde. Zusätzlicher Handlungsbedarf im
DV-Bereich ergab sich aus dem Einsatz von Hard- und
Softwarekomponenten, die am Ende ihrer Nutzungsdauer angelangt waren
und abgelöst werden mussten. Aus dieser Situation resultierten
Anforderungen an die Mitarbeiter, die zu einem erheblichen
Qualifikationsbedarf führten bezüglich Kenntnis von
Methoden der Ablauf- und Arbeitsplatzanalyse und -gestaltung, sowie
der Abwicklung von organisatorischen und DV-technischen
Projektvorhaben.
Im
einzelnen sollen die Mitarbeiter der betroffenen Abteilungen
frühzeitig mithelfen, die für sie relevanten Abläufe
entsprechend der Anforderungen und Möglichkeiten der neuen
Systeme anzupassen und anschließend zu optimieren. Hierauf
sollten sie in einem spezifischen Qualifikations- und
Motivationsprogramm vorbereitet werden. Damit sollte insbesondere das
Ziel verfolgt werden, die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ihr
organisatorisches Arbeitsumfeld selbständig zu analysieren,
Schwachstellen zu erkennen und im Team mit den beteiligten indirekten
Bereichen Maßnahmen zu deren Beseitigung zu entwickeln und
einzuleiten. Durch die Verringerung der Schnittstellen sollten in den
administrativen Bereichen Durchlaufzeiten gesenkt und die
Kundenorientierung verbessert werden.
3.
Vorgehensweise
Die
gewählte Vorgehensweise läßt sich in folgende
Projektphasen untergliedern:
Bestandsaufnahme
Zunächst
wurde eine umfangreiche Bestandsaufnahme der vorhandenen
Ablauforganisation und der unterstützenden DV-Systeme
durchgeführt, die sich auf die Bereiche Angebotserstellung,
CAD/CAM, Qualitätsmanagement, kaufmännische
Auftragsabwicklung, Produktionsplanung und -steuerung, Beschaffung,
Buchhal-tung, Kostenrechnung und Personalwesen erstreckte. Diese
waren zu untersuchen bezüglich Anforderungen der Nutzer,
DV-relevante Daten und Fakten, Unterschiede zu anderen Werken und
absehbare Entwicklungen und Tendenzen. Dazu wurden zahlreiche
Gespräche sowohl mit den Vorgesetzten als auch den ausführenden
Mitarbeitern der untersuchten Bereiche geführt. Ziel war es,
gemeinsam mit den Betroffenen konkrete Ansatzpunkte zur
Prozeßoptimierung zu identifizieren und die Mitarbeiter in die
Lage zu versetzen, Anforderungen an die zukünftig notwendige
DV-Unterstützung selbständig zu formulieren.
Rahmenkonzept
Aufgrund
der Komplexität der einzelnen Teilvorhaben und den zahlreichen
logischen und zeitlichen Abhängigkeiten zwischen ihnen, war es
sinnvoll, zunächst ein übergreifendes Rahmenkonzept zu
erstellen. Dabei waren sämtliche Beziehungen zwischen Aufbau-
und Ablauforganisation, sowie deren Hard- und Softwarevoraussetzungen
zu berücksichtigen und mit den vorhandenen personellen und
finanziellen Ressourcen abzugleichen. Damit konnte ein
Orientierungsrahmen für alle weite-ren Maßnahmenpakete
bereitgestellt werden, der sicherstellte, daß diese in der
richtigen Reihenfolge und frei von gegensätzlichen, sich
widersprechenden Zielvorgaben angegangen werden. Dabei wurde auch den
unterschiedlichen Entwicklungsständen in den einzelnen Werken
Rechnung getragen und auf die Realisierung maximaler
werksübergreifender Synergien geachtet.
Detailkonzeptionen,
Maßnahmenplanung und Prioritätenabstimmung
Die
Vielzahl der in den untersuchten Teilbereichen ermittelten
Schwachstellen und die daraus abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen
wurden im nächsten Schritt zu gemeinsam abarbeitbaren
Maßnahmenpaketen zusammengefaßt. Für jedes
Maßnahmenpaket wurden die zu erreichenden Ziele, die
notwendigen Maßnahmen und die personelle Besetzung des
dazugehörigen Projektteams festgelegt und dokumentiert.
Entsprechend der Vorgaben der Rahmenkonzeption und der erwarteten
Kosten/Nutzen-Relation konnte eine Priorisierung der vorliegenden
Maßnahmen-pakete vorgenommen werden.
Werksspezifische
Realisierung
Die
unterschiedliche Ausprägung der einzelnen Werke bezüglich
ihrer Ablauf- und Arbeitsorganisation sowie den eingesetzten
DV-Systemen führte bereits in der Phase der Bestandsaufnahme zu
einem erheblichen Grad an Komplexität. Für die
Realisierungsphase bedeutete dies, daß die mit der Abarbeitung
der Maßnahmen-pakete betrauten Projektteams in der Regel mit
Vertretern aus verschiedenen Werken besetzt werden mußten. Nur
so konnte einer hinreichende Abstimmung und Angleichung zwischen den
Werken sichergestellt werden. Positiv wirkte sich dabei aus, daß
dadurch ein intensiver Erfahrungsaustausch zwischen den Werken
angeregt werden konnte. Somit war es möglich, ein schnelles
Übertragen des jeweiligen "best practice" auf die
anderen Standorte zu erreichen.
4.
Qualifizierungs- und Motivationsprogramm
Im
Mittelpunkt des Qualifizierungs- und Motivationsprogramms stand die
Absicht, die Mitarbeiter des Unternehmens in die Lage zu versetzen,
die Ablauf- und Arbeitsorganisation in den jeweiligen Bereichen
kritisch zu hinterfragen und die Beseitigung von ermittelten
Schwachstellen aktiv voranzutreiben. Insbesondere sollten dabei
folgende Qualifikationen vermittelt werden:
Analyse
und Bewertung des eigenen Arbeitsplatzes und der übergeordneten
Abläufe,
Dokumentation
und Kommunikation von Schwachstellen und Verbesse-rungsideen im
Dialog mit internen und externen Ansprechpartnern (Vorgesetzte,
DV-Abteilung, Qualitätswesen, Softwarehaus) und
Abwicklung
komplexer bereichsübergreifender Aufgaben mit modernen
Projektmanagementmethoden.
Dazu
wurde ein breites Informationskonzept entwickelt, das für jede
Projektphase spezielle Qualifizierungs- und Motivationsmaßnahmen
vorsah. Während der Bestandsaufnahme wurden die Gesprächspartner
zunächst in einer abteilungsbezogenen Informationsveranstaltung
über die geplanten Inhalte der bevorstehenden Interviews
informiert. Ziele, Hintergrund, eingesetzte Methoden zur Ablauf- und
Arbeitsplatzanalyse sowie selbst zu leistende Vorbereitungsmaßnahmen
wurden ausführlich erläutert. Die anschließenden
Interviews mit Mitarbeitern aller Ebenen hatten zum Ziel,
Schwachstellen im eigenen Arbeitsumfeld zu erkennen und daraus
resultierende Anforderungen an die DV-Unterstützung und an
andere Bereiche abzuleiten. Dabei wurden die Mitarbeiter auch über
die Möglichkeiten moderner DV-Systeme informiert und mit
alternativen, in anderen Unternehmen bereits erfolgreich
praktizierten Gestaltungsalternativen konfrontiert.
Bei
der Formulierung des Rahmenkonzeptes stand das Erreichen eines
Committments der Entscheidungsträger der verschiedenen Bereiche
und Standorte zu einem gemeinsam abgestimmten Handlungsrahmen im
Vordergrund. Während der Detailkonzeption und Maßnahmenplanung
wurden Mitarbeiter ausgewählt, die in den Projekten eine
Multiplikatorenfunktion übernehmen können. In einer Art von
Schneeballeffekt sollen diese die vermittelten Inhalte an andere
weitergeben, indem sie diese durch Diskussion der Vorschläge
intensiv einbinden.
Für
die werksübergreifende Realisierung wurden acht Projektteams
gegründet, die ihre Aktivitäten entsprechend den durch die
Priorisierung vorgegebenen Startterminen aufnahmen. Dabei sollten die
fachlichen Projektaufgaben selbständig von den
Krebsöge-Mitarbeitern durchgeführt werden. Die Beteiligung
der intra-Berater konzentrierte sich auf ein intensives Coaching und
die begleitende Schulung der Projektmitarbeiter.
5.
Ergebnisse des Projektes
Die
Bestandsaufnahme lieferte eine umfassende Dokumentation der
wesentlichen Schwachstellen und Verbesserungspotentiale in den
direkten und indirekten Bereichen des Unternehmens. Die daraus
resultierenden Anforderungen an die DV-Unterstützung wurden mit
den DV-Verantwortlichen intensiv besprochen und in einer Form
dokumentiert, auf die auch bei einer späteren Zusammenarbeit mit
externen DV-Realisierungspartnern zurückgegriffen werden kann.
Die grundlegende strategische Ausrichtung der DV und die zukünftigen
Zielplattformen wurde neu entwickelt und mit der Gesamtstrategie des
Unternehmens abgestimmt.
Zur
konkreten Umsetzung der Maßnahmenpakete nahmen acht
Schwerpunktpro-jekteihre Arbeiten zu folgenden Themen auf:
Expertensystem
technische Daten,
Artikelinformationssystem,
Projektmanagementsystem
Neuteile,
CAD-Konzept,
Rückmeldung,
Finanzbuchhaltung
und Kostenrechnung,
Personalabrechnungssystem
und
Standortübergreifende
Hardwarestrategie.
Als
Hindernis für eine zügige Umsetzung der erarbeiteten
Konzepte erwies sich der zweifache Eigentümerwechsel der
Krebsöge-Gruppe. Mitte 1996 erfolgte die Übernahme durch
die amerikanische Firma Sinter Metals, welche Anfang 1997 dann
schließlich selbst vom britischen Konzern GKN übernommen
wurde. Dies führte zu einer Neugewichtung der Aktivitäten,
bei der die Eingliederung der Krebsöge-Gruppe in die
Führungsstruktur und den Produktionsverbund des GKN-Konzerns
Vorrang hatte. Für die geplanten Projektvorhaben mußte
geklärt werden, ob diese mit den inhaltlichen und finanziellen
Vorgaben des neuen Eigentümers in Einklang stehen.
Inzwischen
konnte ein Großteil der Aktivitäten fortgeführt und
teilweise bereits erfolgreich abgeschlossen werden. Einen Schwerpunkt
der aktuellen Aktivitäten bildet die Einführung einer neuen
Standardsoftware für das Finanz- und Rechnungswesen, wobei die
geleisteten Vorarbeiten sicherlich zu einer wesentlichen
Beschleunigung des Projektablaufs beitragen. Dabei profitiert
Krebsöge insbeson-dere von der im Projektverlauf gesteigerten
Fähigkeit der Mitarbeiter, ihre Prozesse selbst zu gestalten und
die nötige DV-Unterstützung zu definieren.
6.
Transferaktivitäten
Ein
Hauptziel der Durchführung dieses Quatro-Projektes als
Verbundprojekt mit mittelständischen Unternehmen war ein
gegenseitiges Lernen von der gemachten Erfahrungen der Partner im
Umstrukturierungsprozeß. Mit diesem Verbundprojekt sollten
nicht nur Einzeloptima in den verschiedenen Unternehmen, sondern ein
Gesamtoptimum angestrebt werden. Darüber hinaus sollte bei
diesem Projekt der Multiplikatoreneffekt besondere Bedeutung
erlangen, so daß besonders die Mitarbeiter vor Ort im Sinne von
fachlicher und überfachlicher Qualifizierung und Motivation
einzubeziehen waren. Auf diese Weise sollten die Mitarbeiter an
diesem Orga-nisationsanpassungsprozeß partizipieren und sich
selber profilieren können.
Vor
dem Hintergrund der gemeinsamen Projektzielsetzung bei den
Teilnehmern dieses Verbundprojektes stellte sich der regelmäßige
und intensive Informations- und Erfahrungsaustausch als eine
wertvolle Bereicherung für die Einzelprojekte in den Unternehmen
heraus. Neben den im Projektverlauf regelmäßig
durchgeführten Verbundworkshops konnten die Erfahrungen der
Teilnehmer auf regionalen Work-shops,Technologiegesprächen und
Veröffentlichungen an Interessenten außerhalb der
Projektes weitergegeben werden.
Verbundworkshops
Im
Rahmen des Quatro-Projektes wurde zwei Verbundworkshops durchgeführt.
Positiv zu bewerten war, daß an allen Veranstaltungen sowohl
die Vertreter der Unternehmensleitung als auch die Vertreter aus dem
Betriebsrat teilgenommen haben. Im Vordergrund des ersten Workshops
im Oktober 1996 standen im wesentlichen das gegenseitige Kennenlernen
der Partnerfirmen und die Vorstellung der ersten Ergebnisse aus der
Bestandsaufnahme. Darüber hinaus konnte man bereits gegenseitige
Erfahrungen zum Thema Mitarbeiterinformation und -motivation
austauschen. Auf dem abschließenden Workshop im Dezember 1997
hat jedes Unternehmen über die Erfahrungen in der Umsetzung der
entwickelten Konzeptionen berichtet und ein Resumee über das
Quatro Projekt gezogen sowie einen Ausblick für die nähere
Zukunft gegeben.
Aufgrund
der gemeinsamen Interessen der Verbundpartner konnte unter der
Mode-ration von intra ein sachlich sehr offener Informationsaustausch
erreicht werden. Die nicht vorhandene Wettbewerbssituation zwischen
den Firmen hat die vertrauliche Zusammenarbeit der Partner positiv
gefördert.
Regionale
Workshops
Bei
der Firma Kufferath wurde der regionale Workshop mit einer großen
Resonanz bei den benachbarten Unternehmen, Unternehmerverband,
Gewerkschaften, Sparkassen, Industrie- und Handelskammer sowie
Vertretern der Stadt Düren durchgeführt. Die ca. 25
Teilnehmer waren von den Darstellungen zum Quatro-Projekt und dem
damit verbundenen erfolgreichen Turnaround des Unternehmens
begeistert. In einem anschließenden Rundgang durch das
Firmengelände konnten sich alle über die Veränderungen
in den Produktionsbereichen, die die Reorganisation zum Zeitpunkt des
Workshops bereits bewirkt hatte, überzeugen.
Der
regionale Workshop der Firma Heinr. Dieckerhoff Guß fand trotz
intensiver ”Nachfassaktion” leider eine nicht ganz so gute
Resonanz wie bei Firma Kufferath in Düren. Sehr zu bedauern war
die Absage der Vertreter von Gewerkschaftsseite. Neben ortsansässigen
Industriefirmen nahmen Vertreter der kommunalen Verwaltung sowie der
Ortsgruppen der Parteien teil. Trotz des relativ kleinen
Teilnehmerkreises konnte diese Veranstaltung als dennoch gelungen
bezeichnet werden. Besonders positive Eindrücke hinterließen
die Schilderungen eines KVP-Modera-tors. Er berichtete von der Arbeit
im KVP-Team sowie von den ersten Erfolgen, aber ebenso von den noch
bestehenden Hindernissen. Die Vertreter der kommunalen Verwaltung,
darunter der Bürgermeister von Gevelsberg, bewerteten die
auf-gezeigten Entwicklungen sehr positiv, so daß sie dem
Unternehmen spontan Hilfe-stellung bei Bedarf zusicherten.
Über
die Teilnahme von etwa 20 externen Gästen auf dem regionalen
Workshop konnte man sich bei der Firma Woeste freuen. Neben den
Repräsentanten aus dem regionalen Unternehmensumfeld zählten
Gewerkschaftsvertreter und zwei Angehörige der Bergischen
Universität Wuppertal ebenfalls zum Teilnehmerkreis. Vor dem
Hintergrund der konkreten Unternehmenssituation und der daraus
not-wendig gewordenen Anpassung der Projektaufgabenstellung wurden
die erarbeiteten Konzepte vorgestellt und diskutiert. Dabei zeigte
sich, daß sich einige der teilnehmenden Firmen mit der
dargestellten Thematik aktuell auseinandersetzten und wertvolle
Hinweise und Empfehlung zur Umsetzung im eigenen Hause erhalten
konnten.
Nachdem
beide am Sitz des Unternehmens in Krebsöge geplanten regionalen
Workshops wegen kurzfristiger Absagen der eingeladenen Teilnehmer
während der Projektlaufzeit nicht zustande gekommen sind, konnte
die Vorstellung der Projektergebnisse und der Vorgehensweise nur in
Form von Präsentationen im Bereich von Besuchen einzelner Firmen
oder der regionalen Gewerkschaftsstelle erfolgen. In allen Fällen
stand bei den Teilnehmern die kreative Einbindung und Motivation der
Mitarbeiter in ein Reorganisationsprojekt solchen Ausmaßes mit
Anpassung der EDV-Abläufe an die Mitarbeiterbedürfnisse im
Vordergrund des Interesses und im Mittelpunkt der Diskussion. In
allen Fällen wurde ein befriedigender Wissentransfer erzielt.
Technologiegespräch
Am
25. Juni 97 wurde bei der Firma Kufferath auf Einladung des
Ministeriums für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes NRW
in Zusammenarbeit mit dem RKW Nordrhein-Westfalen ein
Technologiegespräch ”Vor-Ort” durchgeführt. An
der halbtägigen Veranstaltung unter dem Titel ”Business
Process Reengineering – der Weg zum kunden- und
prozessorientierten Unternehmen” nahmen mehr als 100 Personen
aus Politik und Wirtschaft teil. Nach der Begrüßung durch
den kaufmännischen Geschäftsführer von GKD und des
Leiters des Referats Arbeits- und Technologiepolitik berichteten der
technische Geschäftsführer und die Berater von intra in
verschiedenen Vorträgen über die Bausteine des
erfolgreichen Reorganisationsprozesses bei Kufferath. In einer
abschließenden Podiumsdiskussion unter der Leitung des RKW
konnten dann noch alle offen gebliebenen Fragen aus dem
Teil-nehmerkreis erörtert werden. Darüber hinaus wurde
allen Teilnehmern eine aus-führliche Projektdokumentation zur
Verfügung gestellt.
Quelle
(CD-ROM): QUATRO & ADAPT. Projekte und Ergebnisse. Hrsg.
Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung
gGmbH, Bottrop. 2. Update Dezember 1999.
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