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Praxisbeispiel
HD-Guß, Gevelsberg
1.
Ausgangssituation
Die
Heinrich Dieckerhoff Guß GmbH ist ein Tochterunternehmen der
Harzer Graugusswerke und stellt komplexe Gussteile aus Grau- und
Sphäroguß vornehmlich für die Automobilindustrie her.
Das Unternehmen befindet sich seit Mitte 1995 in einem dramatischen,
marktbedingten Anpassungsprozess, der aus einer nahezu vollständigen
Substitution des bestehenden Produktionsprogramms durch neue
Werkstoffe und sogenannte Sicherheitsteile resultiert. Verbunden mit
dem bereits vollzogenen und noch anstehenden Anlauf von ca. 150
Neuteilen standen erhebliche Investitionen in moderne
Produktionsanlagen, die komplette chargenorientierte Neuorganisation
der Produktion und der Aufbau eines anforderungsgerechten
Qualitätsmanagementsystems an. Das Unternehmen beschäftigte
in 1994 ca. 190 Mitarbeiter und erwirtschaftete einen Umsatz von 32
Mio. DM.
Aufgrund
der vorhandenen Mitarbeiterqualifikation konnten die umfangreichen
Anpassungs-, Reorganisations- und Neuanlaufmaßnahmen nur in
Verbindung mit einer erheblichen fachlichen und überfachlichen
Qualifizierung der Mitarbeiter realisiert werden.
Vor
diesem Hintergrund bestand die Aufgabenstellung darin, ein
HD-spezifisches, fachliches und überfachliches
Qualifizierungsprogramm zu entwickeln und durchzuführen, das den
personellen und qualifikationsbedingten Gegebenheiten und
Anforderungen voll gerecht wird und das die Mitarbeiter darüber
hinaus auch zu mehr Leistung und Engagement an ihrem Arbeitsplatz und
damit für ihr Unternehmen motiviert.
2.
Aufgaben-/Problemstellung
Die
Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens HD
Guss setzte eine erfolgreiche Einführung der neuen Produkte
sowie die Realisierung der mit den Investitionsmaßnahmen
verbundenen Effizienzsteigerungspotentiale voraus. Die Vorbereitung
der Mitarbeiter auf die Anpassungs- und Reorganisationsmaßnahmen
beinhaltete als Aufgabenstellung eine möglichst weitgehende
Einbindung der Mitarbeiter in die Gestaltung und Umsetzung dieser
Maßnahmen. Nur durch die Sensibilisierung und Aktivierung der
betroffenen Mitarbeiter konnte ein langfristiger Erfolg erwartet
werden.
Zum
Erreichen dieser Zielsetzung wurde von den Projektverantwortlichen
das Instrument des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)
ausgewählt. Mitarbeiter aus allen Hierarchieebenen sollten im
Anschluss an die für die Einführung des KVP unabdingbaren
Qualifizierungsmaßnahmen in die Gestaltungsprozesse aktiv
eingebunden werden und nach Möglichkeit selbständig die
Umsetzung vorantreiben. Die aufzubauende KVP-Organisation sollte
darüber hinaus durch eine teamorientierte Struktur mit
interdisziplinären Elementen geprägt sein.
Zusätzlich
zur Einführung des KVP stand das Unternehmen gegen Ende des
Jahres 1996 vor der Situation, dass Großkunden den Nachweis
eines eingeführten und wirksamen QM-Systems verlangten. Dieser
Nachweis musste durch die Zertifizierung des QM-Systems nach den
Richtlinien der Regelwerke DIN EN ISO 9000ff, der VDA 6.1 und der QS
9000 bis Ende 1997 erfolgen. Für den Fall einer nicht
erfolgreichen Zertifizierung drohte der Verlust von Aufträgen
bzw. die Nichtberücksichtigung bei Neuteilvergaben. Der daraus
resultierende Umsatzeinbruch hätte die wirtschaftliche
Überlebensfähigkeit des Unternehmens in extremster Weise
gefährdet. Damit wurde die erfolgreiche Einführung und
Zertifizierung eines anforderungsgerechten QM-Systems für das
Fortbestehen der Heinr. Dieckerhoff Guß und für den Erhalt
der Arbeitsplätze zwingend erforderlich.
Bereits
seit 1993 existierte ein dokumentiertes Qualitätsmanagement-System
(Qualitätsmanagement-Handbuch mit Verfahrens- und
Arbeitsanweisungen). Dieses System wies jedoch gravierende Mängel
auf:
Die
im QM-Handbuch dokumentierten Strukturen und Abläufe
entsprachen nicht den vorgefundenen Prozessen im Unternehmen.
Bestehende
Verfahrens- und Arbeitsanweisungen wurden nicht umgesetzt.
Qualitätsrelevante
Prozesse waren nicht normenkonform (insbesondere die Richtlinien VDA
6.1 und QS 9000 betreffend) definiert.
Bei
den Mitarbeitern aus allen Ebenen des Unternehmens bestanden z.T.
erhebliche fachliche und überfachliche Qualifikationsdefizite.
Daher
waren zur Vorbereitung auf eine erfolgreiche Zertifizierung
umfangreiche Anpassungen der Prozesse und ein Wandel hin zu einer
qualitätsorientierten Unternehmenskultur zwingend notwendig. Die
konzeptionellen Maßnahmen mussten zur Schaffung einer breiten
Akzeptanz im Unternehmen durch umfassende Schulungsmaßnahmen
flankiert werden. Die Aufgabe bestand im folgenden darin,
insbesondere die Führungskräfte für diesen
Veränderungsprozess zu qualifizieren und zu motivieren. Das dazu
notwendige Qualifizierungs- und Motivationsprogramm musste der
prozessorientierten Struktur, dem mitarbeiterorientierten
Führungsstil sowie dem KVP-Gedanken Rechnung tragen.
3.
Vorgehensweise
Teilprojekt
1: KVP
Zu
Beginn der Projektarbeit stand eine umfassende Bestandsaufnahme der
unternehmensspezifischen Strukturen wie auch die Analyse bestimmter
Kennzahlen aus den Bereichen Produktivität, Qualität,
Arbeitssicherheit und Mitarbeiterqualifikation. Ziel dieser Analyse
war das Aufdecken von Verbesserungspotentialen, um erste Hinweise auf
mögliche KVP-Themen zu erhalten.
Die
Komplexität einiger Problemfelder sowie der Anspruch, alle
Hierarchiestufen im Unternehmen in den Prozess der ständigen
Verbesserung einzubeziehen, führte zu einer KVP-Organisation mit
unterschiedlichen Bausteinen und Zielsetzungen:
Lenkungsausschuss
(Koordination der KVP-Aktivitäten und Kontrolle der
Zielerreichung),
KVP-Teams
(Entwickeln von Verbesserungsideen und Mithilfe bei der Umsetzung),
KVP2
-Workshops (schnelle Problemlösung und Umsetzung vor Ort bei
Problemen mit hohem Leidensdruck),
KVP-Projekte
(Bearbeitung von komplexen und zeitlich ausgedehnten
Problemstellungen durch ein Projektteam) und
Betriebliches
Vorschlagswesen mit Abschluss einer Betriebsvereinbarung (Bewertung
und Prämierung von Verbesserungsvorschlägen einzelner
Mitarbeiter oder von Gruppen).
Die
Definition der KVP-Teams erfolgte prozessorientiert, d.h. in den
Teams sollten Mitarbeiter aus Unternehmensbereichen zusammenkommen,
die in einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung zueinander stehen.
Im Rahmen der Bestandsaufnahme hatte sich erwiesen, dass insbesondere
die unzureichende Wahrnehmung dieser Beziehung zu
Abstimmungsproblemen führte und eine häufige Fehlerquelle
darstellte. Diesen Überlegungen folgend wurden Teams in den
Bereichen Modell- bau und Kernmacherei, Schmelzbetrieb und Formerei
sowie Strahlanlage und Putzerei/Endfertigung gebildet. Die Leitung
dieser Teams erfolgte durch KVP- Moderatoren, die im Rahmen des
Qualifizierungsprogramms entsprechend auf diese Aufgabe vorbereitet
wurden. Zur Unterstützung wurden aus Reihen der Führungskräfte
für jedes Team KVP-Paten benannt, die in ihrer Funktion als
”Machtpromotoren” im Unternehmen insbesondere bei der
Beseitigung bestehender Hindernisse für die Umsetzung von
Verbesserungen aktiv werden sollten.
Während
der Startphase der KVP-Arbeit wurden die Mitarbeiterkreise intensiv
durch einen intra-Berater betreut. Diese Hilfestellung verfolgte das
Ziel, den Moderator an die selbständige Leitung eines KVP-Teams
heranzuführen und darüber hinaus die Zielorientierung der
Mitarbeiterteams zu gewährleisten. Als weitere Maßnahme
zur Unterstützung einer erfolgreichen KVP-Einführung war
ein geeignetes visuelles Management zu installieren. Die dazu
konzipierten Schautafeln stellen in den Produktionsbereichen die
Entwicklung ausgewählter Kennzahlen dar und geben den Teams die
Gelegenheit, ihre aktuellen Themen auf den Tafeln vorzustellen.
Weitere Inhalte sind Informationen der Abteilung Qualitätsmanagement
mit dem Hinweis auf Fehlerschwerpunkte und die zu treffenden
Abstellmaßnahmen.
Die
Integration der Führungskräfte in die KVP-Initiative wurde
durch die Implementierung der Bausteine ”KVP2-Workshop”
und ”KVP-Projekt” realisiert. Während KVP2-Workshops
das Ziel einer schnellen Problemanalyse und sofortigen Umsetzung der
Problemlösungsmaßnahmen verfolgen, erfordern KVP-Projekte
aufgrund ihrer Komplexität und zeitlichen Ausdehnung eine
Projektmanagement-Organisation unter Leitung einer Führungskraft.
Da diese Arbeitsweisen und Problemlösungstechniken für den
einzubeziehenden Personenkreis Neuland darstellten, mussten die
Führungskräfte durch geeignete Qualifizierungsmaßnahmen
mit diesen Themen vertraut gemacht werden. Die Durchführung von
Pilotworkshop bzw. –projekt mit Unterstützung durch einen
Berater ermöglichte die Anwendung und Vertiefung der erlernten
Inhalte in der Praxis.
Teilprojekt
2: Einführung QM-System/Zertifzierung
Die
Vorgehensweise zur Einführung und Zertifizierung eines
Qualitätsmanagement-Systems lässt sich in folgende
Projektphasen untergliedern:
Definitionsphase
Analysephase
Konzeptphase
Einführungsphase
Definitionsphase
Die
Definitionsphase diente primär der Identifikation und Festlegung
der relevanten Anforderungen an das Qualitätsmanagement-System.
Diese Rahmenbedingungen orientierten sich in erster Linie an den
zugrundeliegenden Regelwerken (z.B. DIN EN ISO 9000 ff). Neben den
definierten Anforderungen bildete die Qualitätspolitik des
Unternehmens eine weitere, fundamentale Grundlage des
Qualitätsmanagement-Systems. Aus der Qualitätspolitik
leiteten sich die Qualitätsziele ab, die für die Messung
der Wirksamkeit des QM-Systems herangezogen wurden.
Weiterhin
war eine frühzeitige Information und Qualifizierung der
Führungskräfte unabdingbar. Die Identifikation dieses
Personenkreises mit der gemeinsamen Aufgabenstellung und die
Übernahme einer Vorbildfunktion bei der Umsetzung der Maßnahmen
bildeten kritische Erfolgsfaktoren für die Projektdurchführung.
Darüber hinaus schafften diese Maßnahmen die
Voraussetzungen zur Einbindung der Führungskräfte in die
aktive Projektarbeit.
Analysephase
Während
der Analysephase erfolgte der Abgleich zwischen dem vorgefundenen
Ist-Stand des QM-Systems und den zu Beginn definierten Anforderungen.
Dabei wurde sowohl der Reifegrad der Dokumentation berücksichtigt,
wie auch der Umsetzungsstand der systemspezifischen Verfahren und
Anweisungen im Unternehmen festgestellt. Daraus resultierte ein
Schwachstellenprofil, das die bestehenden Abweichungen aufzeigte und
die Grundlage für die durchzuführenden Korrekturmaßnahmen
bildete.
Konzeptphase
Die
Aufgabenstellung der Konzeptphase bestand aus der Definition und
Umsetzung der notwendigen Korrekturmaßnahmen. In dieser Phase
wurde insbesondere die aus den Anforderungen der QS 9000 und VDA 6.1
für das Unternehmen resultierenden ”neuen” Verfahren
konzipiert (z.B. Aufgaben der Unternehmensleitung) und bestehende
Verfahren überarbeitet. Neben der Gestaltung der Prozessabläufe
wurde der Fokus auf die eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeiten
gewichtet. Die Ergebnisse wurden in geeigneter Weise dokumentiert
(QM-Handbuch, Verfahrens-/Arbeitsanweisung). Abgestimmt auf die in
der Analysephase festgestellten Qualifizierungsbedarfe wurde dann ein
Schulungsplan aufgestellt, der die notwendigen fachlichen und
überfachlichen Qualifizierungsmaßnahmen beinhaltete.
Einführungsphase
Ziel
der Einführungsphase war die Umsetzung des erarbeiteten und
dokumentierten Qualitätsmanagement-Systems im Unternehmen. Dazu
wurden alle Mitarbeiter umfassend informiert und qualifiziert.
Maßgeblich für den Erfolg der Umsetzung war die
Unterstützung und die Wahrnehmung der Vorbildfunktion durch die
Führungskräfte. Sie müssten ihre Mitarbeiter mit den
dokumentierten Verfahren und Anweisungen vertraut machen und durch
aktives Vorleben die Prinzipien und Ziele der Qualitätspolitik
vor Ort vertreten.
Als
wichtiges Kriterium zur Beurteilung des Erfolgs der Umsetzung und
somit zur Bewertung der Wirksamkeit des Qualitätsmanagement-Systems
diente das interne Audit. Anhand eines unternehmensspezifischen
Katalogs von Checklisten stellte ein Auditor den Erfüllungsgrad
der festgelegten Anforderungen fest und deckte Abweichungen auf.
Dabei wurden sowohl Dokumentation als auch Umsetzung der QM-Verfahren
vor dem Hintergrund der definierten Anforderungen bewertet.
Projektdurchführung
und Umsetzung des QM-Systems
Zur
Identifikation und Beseitigung vorhandener Schwachstellen wurden
Projektteams gebildet. Durch die Einbeziehung der
Unternehmensbereiche in die Projektarbeit wurde dem Prinzip ”mache
Betroffene zu Beteiligten” folge geleistet. Die
Teamzusammensetzung wurde je nach Aufgabenstellung
bereichsübergreifend (vornehmlich zur Bearbeitung von
Verfahrensanweisungen) oder bereichsspezifisch (Bearbeitung von
Arbeitsanweisungen und Umsetzung vor Ort) vorgenommen. Die
bereichsübergreifenden Teams setzten sich aus den am jeweiligen
Verfahren beteiligten Verantwortlichen zusammen (horizontale
Teamstruktur). Bei der Bildung der Bereichsteams wurden
Fertigungsleitung, Meister, Vorarbeiter und teilweise Werker
einbezogen (vertikale Teamstruktur).
Im
Rahmen der Teamarbeit wurden zu Beginn die spezifischen Anforderungen
an das Verfahren bzw. den Bereich detailliert erläutert.
Anschließend erfolgte eine gemeinsame Ist-Aufnahme des
bestehenden Verfahrensablaufs bzw. des Umsetzungsstandes vor Ort in
den jeweiligen Bereichen. Bestehende Abweichungen konnten durch den
Abgleich mit den definierten Forderungen an das QM-System
identifiziert werden. Zur Korrektur dieser Abweichungen wurden im
Team Maßnahmenpläne vereinbart und die Dokumentation
innerhalb des QM-Systems ent-sprechend angepasst. Die Wirksamkeit
dieser Korrekturmaßnahmen wurde im Rahmen der internen Audits
überprüft.
Die
Inhalte der Regelwerke QS 9000 und VDA 6.1 definieren im Vergleich
zur DIN EN ISO 9000 ff insbesondere an das Management neue
Anforderungen. Dazu zählen
umfassende
Bewertung der Wirksamkeit des QM-Systems,
Benchmarking,
System
zur Erfassung der Qualitätskosten,
System
zur Messung der Kundenzufriedenheit,
unternehmensweite
Qualifizierung,
Förderung
der Mitarbeiterzufriedenheit und
Umsetzung
von KVP.
Kernelement
zur Erfüllung dieser Anforderungen war der Aufbau eines
umfassenden Kennzahlensystems mit zugehörigem Berichtswesen.
Dazu wurden geeignete Kennzahlen aus den übergeordneten Zielen
der Qualitätspolitik abgeleitet und Zielvereinbarungen zwischen
Unternehmensleitung und den verantwortlichen Führungskräften
getroffen. Zur Ermittlung der Kennzahlenwerte wurden anschließend
die notwendigen Erfassungssysteme gemeinsam mit den Verantwortlichen
konzipiert und die geeigneten Berichtsformate definiert.
Das
QM-System sieht vor, dass die Zielerreichungsgrade in regelmäßigen
Abständen durch die Verantwortlichen festgestellt und die im
Bedarfsfall ergriffenen Korrekturmaßnahmen an die
Unternehmensleitung berichtet werden. Vor dem Hintergrund der
Geschäftsplanung und der ausgewählten Benchmarks bewertet
die Leitung die gemeldeten Kennzahlen. Wird als Ergebnis dieser
Bewertung eine nur eingeschränkte Wirksamkeit des QM-Systems
konstatiert, erfolgt die Definition von Korrekturmaßnahmen, die
in Form von Maßnahmenplänen mit den betreffenden
Bereichsverantwortlichen vereinbart werden. Für eine
erfolgreiche Umsetzung dieser Maßnahmen hat sich ein
Maßnahmencontrolling direkt durch die Unternehmensleitung als
notwendige Voraussetzung herausgestellt.
Die
Überprüfung der Wirksamkeit der Korrekturmaßnahmen
bzw. die Normenkonformität des QM-Systems (d.h. QM-Dokumentation
und Umsetzung genügen den definierten Anforderungen) erfolgte
innerhalb interner Audits. Auf Basis der vorliegenden Regelwerke
wurden bereichsspezifische Audit-Checklisten erstellt. Durch
Interviews mit den Bereichsverantwortlichen und Überprüfungen
vor Ort wurde der Erfüllungsgrad für jedes relevante
QM-Element in den einzelnen Unternehmensbereichen festgestellt. Dabei
wurden die Bewertungsmaßstäbe der VDA 6.1 (Punktbewertung)
zugrunde gelegt.
Aufgedeckte
Abweichungen wurden gemeinsam mit dem Bereichsverantwortlichen
besprochen und die geeigneten Korrekturmaßnahmen festgelegt. Im
Verlauf der Audits stellte sich insbesondere die häufig
unzureichende Umsetzung der im QM-System festgelegten Abläufe
und Anweisungen als Schwachpunkt heraus.
4.
Qualifizierungs- und Motivationsprogramm
Teilprojekt
1: KVP
Die
Einführung des KVP erfordert umfassende Schulungsmaßnahmen
in allen Bereichen und auf allen Ebenen des Unternehmens. Das galt in
einem besonderen Maße für HD Guss. Erstmals sollte in
diesem Unternehmen ein mitarbeiterorientierter Management-Ansatz
verfolgt werden. Dies verlangte sowohl auf der Ebene der Entscheider
wie auch auf Seiten der Mitarbeiter eine umfassende Information und
Schulung zu den damit verbundenen Themen.
Die
Akzeptanz bei den Führungskräften stellt einen wesentlichen
Erfolgsfaktor der KVP-Einführung dar. Deshalb war diese
Zielgruppe besonders intensiv und umfassend auf die anstehenden
Maßnahmen und Veränderungen vorzubereiten. Eine
Kick-off-Veranstaltung zu Beginn des Informations- und
Schulungsprogramms gab allen Führungskräften erste
Informationen zu den geplanten Aktivitäten. Zur Deckung der mit
der KVP-Einführung verbundenen Qualifizierungsbedarfe und zur
weiteren Information der Führungskräfte wurden Schulungen
zu den folgenden Themen durchgeführt:
KVP
(Grundzüge, Wertschöpfung und Verschwendung,
KVP-Arbeitsmittel, KVP2-Workshops),
Moderationstechniken,
Kreativitätstechniken,
Qualitätsmanagement
(QM-Systeme, TQM) und
Projektmanagement.
Die
ausgewählten KVP-Moderatoren stellen ebenfalls Schlüsselakteure
für den Erfolg der KVP-Einführung dar. Aus diesem Grund
wurden auch sie bei der Qualifizierungsplanung in einem besonderen
Maße berücksichtigt. Basierend auf den Ergebnissen der
Bestandsaufnahme wurde ein Schulungsprogramm für die
KVP-Moderatoren konzipiert, das den aufgezeigten Bedarfsfeldern
Rechnung tragen sollte. So bildeten die Themenbereiche ”Qualität”
und ”Wertschöpfung und Verschwendung” neben der
Vermittlung von Moderations- und Problemlösungstechniken einen
Schwerpunkt der Schulungsmaßnahmen. Diese Maßnahmen
sollten die Moderatoren soweit befähigen, eigenständig das
erlangte Wissen an die Teilnehmer der Teams weitergeben und nach
einer Startphase selbständig die Leitung der Mitarbeiterkreise
übernehmen zu können.
Zur
Ermittlung der fachlichen Qualifizierungsbedarfe insbesondere in den
Produktionsbereichen wurde eine systematisierte Bedarfsermittlung und
Qualifizierungsplanung eingeführt. Kernelement dieses Systems
bildete eine Qualifikationsmatrix je Bereich mit der Darstellung der
IST-Qualifikation der Mitarbeiter und den auf die einzelnen
Tätigkeiten entfallenden Personalbedarfen. Ermittelte
Qualifikationsunterdeckungen wurden in Absprache mit den Mitarbeitern
durch geeignete Qualifizierungsmaßnahmen ausgeglichen.
Bereichsspezifische Einweisungsprogramme für neue Mitarbeiter,
die einen Qualifizierungsfahrplan zur Erreichung der notwendigen
Kenntnisse im neuen Arbeitsbereich vorgeben, erleichterten die
Einarbeitungsphase.
Teilprojekt
Einführung 2: QM-System/Zertifizierung
Die
jüngeren Entwicklungen im Bereich der Organisation des
Qualitätsmanagements im Unternehmen führten zu einer
Neuorientierung. Die früher vornehmlich anzutreffende scharfe
Trennung zwischen ausführenden (”Produktion”) und
überwachenden Bereichen (”Qualitätssicherung”)
findet man heute eher selten vor. Die Prozessverantwortung für
qualitätssichernde Maßnahmen hat sich zunehmend von der
Abteilung Qualitätssicherung auf die ausführende Ebene
verlagert (z.B. Werkerselbstprüfung). Häufig stellt diese
neue Aufgabenverteilung Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte
aus den Produktionsbereichen vor Probleme. Mangelnde Akzeptanz sowie
fehlendes Fachwissen führen zu einer unzureichenden Wahrnehmung
der übertragenen Aufgaben und Verantwortungen.
Zur
Schaffung der notwendigen Akzeptanz stand zu Beginn der
Schulungsmaßnahmen bei HD Guss eine Kick-off-Veranstaltung für
alle Führungskräfte. Ziel war in erster Linie die
Vermittlung der neuen Aufgabenverteilung gemäß des neuen
Qualitätsmanagement-Verständnisses. Darüber hinaus
sollten die Teilnehmer einen Überblick zu den Forderungen der
Regelwerke an das QM-System erhalten.
Darauffolgend
fanden zur Vertiefung dieser Kenntnisse und zur vertikalen
Durchdringung des Unternehmens halbtägige Workshops statt, in
denen Mitarbeiter aus allen Hierarchiestufen einbezogen waren. Im
Rahmen dieser Seminare wurde die Qualitätspolitik der HD Guss
vorgestellt und die zentralen Elemente anhand von Fallbeispielen und
Übungen von den Teilnehmern aktiv erarbeitet. Dazu zählten
Darüber
hinaus wurden die Forderungen und Inhalte der Regelwerke DIN ISO
9002, VDA 6.1 und QS 9000 näher erläutert. Einen
Schwerpunkt bildete die Dokumentation des QM-Systems und die
Anwendung der unterschiedlichen Anweisungen in der Praxis.
5.
Ergebnisse des Projektes
Teilprojekt
1: KVP
Nach
Durchführung der erforderlichen Schulungsmaßnahmen konnten
die ersten vier KVP-Teams im September 1996 gestartet werden. Während
der Startphase wurden viele ”kleine” Probleme aus dem
eigenen Arbeitsbereich gelöst. Mitte 1997 wurden die ersten
berechenbaren Vorschläge in das Betriebliche Vorschlagswesen
eingereicht, die zu Qualitätsverbesserungen oder zur
Effizienzsteigerung führten. Die bereichsübergreifende
Teamzusammensetzung hat sich als sehr förderlich für die
interne Kunden-Lieferanten-Beziehung herausgestellt. Durch die
gemeinsame Diskussion der Problemstellungen konnte in allen Teams
eine deutliche Verbesserung im Verständnis für die Belange
des anderen Bereichs festgestellt und ein Wissenstransfer zwischen
den Bereichen erreicht werden.
Die
Pilotdurchführung des KVP2-Workshops behandelte die
Themenstellung ”Behälterverwaltung”. Durch die
festgelegten und rasch umgesetzten Maßnahmen konnte die
Behälterverwaltung effizienter gestaltet, die Transparenz
erheblich verbessert und die Materialtrennung wesentlich erleichtert
werden.
Als
KVP-Projekt wurde die Neugestaltung der Abläufe in der
Endfertigung definiert. Mit Unterstützung der
Bereichsverantwortlichen und ausgewählter Mitarbeiter wurde ein
umfassendes Konzept zur Reorganisation dieses Bereichs erarbeitet und
im Januar 1997 vorgestellt. Aufgrund der umfangreichen Aktivitäten
im Zuge der Vorbereitung auf die Zertifizierung in 1997
konzentrierten sich die weiteren Umsetzungsmaßnahmen auf die
Gestaltung der Schnittstellen Formerei – Endfertigung sowie
Endfertigung - Versand. Als Ergebnisse konnten insbesondere verkürzte
Durchlaufzeiten und erhöhte Nutzungsgrade der Strahlanlage
erzielt werden. Eine erheblich verbesserte Transparenz der Prozesse
führte zu einer drastischen Reduzierung der Umlaufbestände
und zur Vermeidung von Sortier- oder Suchaktionen.
Teilprojekt
2: Einführung QM-System/Zertifizierung
Trotz
der ersten Erfolge musste bedingt durch die Vorbereitung auf die
Zertifizierung und die Anlaufphase des neuen Schmelzbetriebs in 1997
eine Stagnation der KVP-Aktivitäten festgestellt werden. Die
Kapazitäten von Führungskräften und Mitarbeitern
wurden durch die genannten Maßnahmen derartig in Anspruch
genommen, dass das Engagement in der KVP-Arbeit vernachlässigt
werden musste. Nach dem erfolgreichen Abschluss der Zertifizierung
wurden aber bereits die entsprechenden Maßnahmen eingeleitet,
um möglichst bald wieder alle am KVP Beteiligten in die
Verbesserungsmaßnahmen aktiv einzubinden.
Die
Zertifizierung nach den Regelwerken DIN EN ISO 9002, VDA 6.1 und QS
9000 fand in der Zeit vom 18. - 21. November 1997 statt und wurde
durch den TÜV Cert durchgeführt. Im Verlauf der
Zertifizierung wurden vier Nebenabweichungen fest-gestellt, die durch
entsprechende Verfahrensanweisungen korrigiert werden mussten. Nach
Abschluss dieser Korrekturen konnten die Zertifikate im Februar 1998
ausgestellt werden. Somit konnten die Kundenforderungen erfüllt
und eine akute Gefährdung des Unternehmens abgewendet werden.
Trotz
der erfolgreichen Zertifizierung muss dennoch festgehalten werden,
dass sich die neue QM-Philosophie noch nicht durchdringend etablieren
konnte. Gerade die teilweise gravierende Diskrepanz zwischen
QM-Dokumentation und dem Umsetzungsgrad im Unternehmen lässt auf
Defizite insbesondere im Bereich der Führungskräfte
schließen. Daher erscheint die Fortführung der
Schulungsmaßnahmen auf allen Hierarchieebenen unverzichtbar.
Dabei ist die Meisterebene im besonderen Maße gefordert, ihre
Mitarbeiter im Sinne der ”Wasserfall-Methode” in den
relevanten Abläufen und Verfahren zu unterweisen und die Inhalte
der Qualitätspolitik zu vermitteln.
Quelle
(CD-ROM): QUATRO & ADAPT. Projekte und Ergebnisse. Hrsg.
Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung
gGmbH, Bottrop. 2. Update Dezember 1999.
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