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Praxisbeispiel
Woeste, Velbert
1.
Ausgangssituation
Die
R. Woeste & Co. KG ist ein Hersteller von Fittings und
kundenspezifischen Teilen aus Temperguss für den Heizungs- und
Sanitärhandel sowie die Automobilindustrie. Nach einem stetigen
Umsatzrückgang in den Jahren 1991 bis 1993 konnte die R. Woeste
GmbH in den vergangenen drei Jahren wieder einen Umsatzzuwachs
erzielen. Dabei ist die kontinuierlich steigende Bedeutung der
Produktgruppe ”Kundenguss” mit einem Anteil am Gesamtumsatz
von über 40 Prozent besonders hervorzuheben. Trotz verbesserter
Umsatzsituation und durchgeführter Personalanpassung (1991: 598
Mitarbeiter, 1995: 462 Mitarbeiter) befindet sich das Unternehmen
seit Anfang der neunziger Jahre in einer dauerhaften wirtschaftlichen
Schieflage, die zu jährlichen Verlusten zum Teil in der Höhe
von mehreren Millionen Mark geführt hat.
Ein
Grund für diese unbefriedigende Ergebnissituation ist u. a. in
der nicht wettbewerbsfähigen Produktivität zu finden.
Bedingt durch den gestiegenen Anteil der höherwertigen Produkte
der Gruppe ”Kundenguss” und durch Ineffizienzen in der
Produktion mußte bezogen auf das Jahr 1993 sogar ein weiterer
Anstieg der Kosten DM/Tonne festgestellt werden.
Da die Produktion noch dem klassischen tayloristischen Prinzip
folgt, waren die Arbeitsabläufe effektiver zu gestalten und als
neue Form der Arbeitsorganisation eine Gruppenarbeit mit
entsprechender Gruppenentlohnung einzuführen. Die umfangreiche
fachliche als auch überfachliche Qualifizierung der einbezogenen
Mitarbeiter ist für eine derartige Reorganisationsmaßnahme
als kritischer Erfolgsfaktor zu betrachten.
2.
Aufgaben-/Problemstellung
Die
bestehende Form der Arbeitsorganisation in der mechanischen
Bearbeitung und in ihren nachgelagerten Bereichen war sehr stark
funktionsorientiert ausgerichtet. Durch eine extreme
Aufgabenverteilung über fünf direkte und sechs indirekte
Bereiche hinweg ergaben sich in der Ablaufgestaltung für diesen
Bereich häufige Materialflussunterbrechungen und die
Mehrfachhandhabung von Teilen. Diese Ineffizienz in den Prozessen
führte u. a. zur Verlängerung der Durchlaufzeit und zum
Aufbau hoher Umlaufbestände. Darüber hinaus trug die
verrichtungsorientierte Organisation bei den Mitarbeitern zu einer
mangelnden Identifikation mit dem Produkt und zu einem eher schwach
ausgeprägten Qualitätsbewusstsein bei.
Die
eingehende Analyse der heute angewandten Entlohnungssysteme in der
mechanischen Bearbeitung und in den angrenzenden Bereichen
identifizierte als Schwachpunkte insbesondere die ungenügenden
Leistungsanreize sowie einen hohen Aufwand für die Pflege dieser
Systeme. Weiterhin wurde ein erheblicher Anteil ”Durchschnittslohn”
am Gesamtlohn bei einem gleichzeitig sehr hohem Prämienniveau
ermittelt.
Vor
dem Hintergrund dieser Ergebnisse lag die Aufgabenstellung dieses
Projektes nun darin, ein Konzept zur Einführung von
Gruppenarbeit und Gruppenentlohnung in der Mechanischen Bearbeitung
zu entwickeln, dass
Aufgaben
der einzelnen Funktionsbereiche in den definierten Gruppen
zusammenfasst und Aufgaben der indirekten Bereiche in die Gruppen
integriert,
auf
Basis einer Segmentierung geeignete Gruppenbereiche (Betriebsmittel
und Produkte) definiert,
durch
Qualifizierung der Gruppenmitglieder die notwendige fachliche
Flexibilität zur Erzielung einer deutlichen Effizienzsteigerung
schafft und
durch
die Einführung einer Gruppenentlohnung neue und echte
Leistungsanreize bietet.
Die
mechanische Bearbeitung sollte für das Projekt als Pilotbereich
dienen. Dieser und die nachgelagerten Bereiche in der bestehenden
funktionalen Struktur waren sehr personenintensiv, d. h. die
Mitarbeiter haben einen relativ großen Einfluss auf die
Leistung dieser Funktionsbereiche. Darüber hinaus kommt der
Mechanischen Bearbeitung eine besondere Bedeutung für die
Produktgruppe Kundenguss zu, da in diesem Bereich ein hoher Anteil
der Wertschöpfung für derartige Artikel erbracht wird.
3.
Vorgehensweise
In
der Einführung von Gruppenarbeit bei der Firma Woeste galt es
zunächst eine Konzeption für die zukünftige
Arbeitsorganisationsform zu entwickeln. Dabei wurden in einem
interdisziplinären Team unter Einbeziehung der Mitarbeiter vor
Ort folgende Schwerpunkte und Teilprojekte bearbeitet:
Segmentierung
und Gruppendefinition,
Aufgabendefinition
der Gruppe,
Organisation
der Gruppenarbeit und
Gruppenentlohnung.
Segmentierung
und Gruppendefinition
Ziel
der Segmentierung ist die Bildung von homogenen Produktgruppen, die
den Fertigungsinseln als Artikelprogramm zugewiesen werden. Die
Zusammenführung von Produkten soll innerhalb der Gruppen ein
erhöhtes Maß an Qualitäts- und
Verantwortungsbewusstsein und eine gesteigerte Identifikation mit dem
Produkt bewirken. Daraus resultierende Lerneffekte unterstützen
eine effizientere Ablaufgestaltung verbunden mit
Materialflussoptimierung und Durchlaufzeitverkürzung.
Aufgrund
der besonderen Stellung der Warengruppe ”Kundenguss” und
der guten Eignung für die Einführung von Gruppenarbeit
wurde dieser Produktionsbereich als Pilot ausgewählt. Das sehr
heterogene Teileprogramm erlaubte nicht die Anwendung eines
gemeinsamen Kriteriums für das gesamte Artikelspektrum. So
mussten zur Findung einer geeigneten Segmentierung verschiedene
Kriterien, wie beispielsweise Teilegeometrie, Fertigungstechnologie,
Produktkomplexität etc. herangezogen werden.
Auf
Basis der gefundenen Segmentierung wurde für die Produktgruppen
aus dem Bereich ”Kundenguss” eine Zuordnung der Segmente,
d.h. der Maschinen und der dazugehörigen Artikelprogramme, zu
drei Gruppen vorgenommen.
Aufgabendefinition
der Gruppe
Ziel
der Einführung von Gruppenarbeit in der mechanischen Bearbeitung
war die Auflösung der bestehenden funktionsorientierten
Organisation durch die Integration der einzelnen Funktionen in den
Verantwortungsbereich der Gruppe. Neben den direkten
Funktionsbereichen waren bestimmte indirekte Aufgaben ebenfalls in
die Gruppe einzugliedern. Hier war an erster Stelle die Verlagerung
vereinbarter Planungs- und Steuerungsaufgaben von der
Arbeitsvorbereitung direkt in die Gruppen zu nennen.
Die
Entscheidungen im Rahmen der Feinplanung und Steuerung sollen direkt
vor Ort getroffen werden. Dadurch entfallen Zeitverluste durch
langwierige Informationsschleifen zwischen der Arbeitsvorbereitung
und den ausführenden Stellen. Darüber hinaus stehen den
Mitarbeitern vor Ort alle benötigten produktionstechnischen
Informationen unmittelbar zur Verfügung, um eine ablaufoptimale
Einplanung und Steuerung vornehmen zu können. Ergänzend zur
Ablaufplanung übernimmt die Gruppe eigenverantwortlich die
Personaleinsatzplanung.
Des
weiteren sind sämtliche Prüf- und Kontrolltätigkeiten
innerhalb der Gruppe auszuführen. Die Abteilung
”Qualitätssicherung” legt anhand der Beschreibungen in
der Dokumentation des QM-Systems alle durchzuführenden
qualitätsrelevanten Tätigkeiten fest und gibt bei Bedarf
entsprechende Hilfestellungen an die Gruppe, z. B. in Form von
Schulungen und Unterweisungen.
Weitere
Aufgaben der Gruppe bestehen in der Übernahme des
Materialtransportes vom Bereitstellplatz im Rohlager bis zur
Anlieferung an das Fertigwarenlager sowie in der Maschinenwartung.
Durch geeignete Qualifizierungsmaßnahmen sollen die Mitarbeiter
soweit befähigt werden, dass sie bestimmte Wartungs- und
Instandhaltungsaufgaben übernehmen und kleinere Reparaturen
selbst ausführen können.
Organisation
der Gruppenarbeit
Als
zentrale Merkmale des Gruppenarbeitskonzeptes sind die Abkehr von
einer tayloristisch geprägten Form der Arbeitsorganisation durch
die Zusammenführung mehrerer Aufgabenbereiche (job enrichment)
und die Übertragung von Verantwortlichkeiten an die Gruppe (job
empowerment) zu nennen. Die Qualifizierung der Gruppenmitglieder
ermöglicht darüber hinaus die Ausführung der Aufgaben
im gemeinsamen Wechsel (job rotation). Die aufgezählten Punkte
tragen maßgeblich zu einer deutlichen Steigerung der
Arbeitszufriedenheit bei den Mitarbeitern bei.
Zur
fachlichen und sozialen Betreuung der Fertigungsinseln wird ein
Inselbetreuer eingesetzt. Er verfügt sowohl über fachliche
als auch disziplinarische Weisungsbefugnis. Im Gegensatz zur heutigen
Funktion des Meisters besteht die primäre Aufgabe des
Inselbetreuers allerdings nicht in der Führung sondern verstärkt
in der Beratung der Mitarbeiter, wie in der Abbildung auch
dargestellt. Sein Ansprechpartner in der Gruppe ist der
Gruppensprecher, der ebenso wie sein Stellvertreter durch geheime
Wahl mit einfacher Mehrheit von der Gruppe für ein Jahr gewählt
wird.
Gruppengespräche
werden den Anforderungen entsprechend regelmäßig
durchgeführt und dienen als Arbeitsbesprechungen der Lösung
von fachlichen, organisatorischen und sozialen Fragen. Sie sollten
die Dauer von 30 bis maximal 60 Minuten pro Woche nicht
überschreiten. Der Gruppensprecher organisiert und leitet die
Gruppenbesprechungen als Moderator.
Im
Rahmen der Selbststeuerung übernimmt die Gruppe
eigenverantwortlich die Personaleinsatzplanung und führt die
Feinsteuerung bzw. Maschinenbelegungsplanung direkt vor Ort durch.
Des weiteren regelt die Gruppe selbständig die
Aufgabenverteilung. Neben den hinzugewonnenen Rechten haben die
Gruppenmitglieder aber ebenso auf die Einhaltung von Pflichten zu
achten, wie z. B. die Einhaltung von Richtlinien des Arbeits- und
Gesundheitsschutzes. Außerdem sind sie angehalten, im Sinne des
KVP nach Maßnahmen zur Vereinfachung und Erleichterung der
Arbeit sowie zur Verbesserung der Arbeitsergebnisse zu suchen.
Gruppenentlohnung
Zielsetzung
für die Konzeption der Gruppenentlohnung in der Mechanischen
Bearbeitung war die Findung eines Lohnsystems, das zu einer
erheblichen Vereinfachung der Lohnfindung beiträgt und
gleichzeitig die Schaffung echter Leistungs- und
Qualifizierungsanreize für alle Gruppenmitglieder beinhaltet.
Das aus der obigen Prämisse entwickelte Konzept basiert allein
auf den drei in der nachfolgenden Abbildung dargestellten
Bestandteilen ”tariflicher Grundlohn”, ”individuelle
Zulage” und ”Gruppen-Leistungsprämie”.
Die
Lohngruppenfindung folgt dem Prinzip der analytischen
Arbeitsbewertung. Zur Schaffung von Qualifizierungsanreizen werden
Zwischenlohngruppen gebildet. Für jede Lohngruppe wird ein
Tätigkeits- bzw. Qualifikationsprofil erstellt, das eindeutige
Voraussetzungen für die Einstufung eines Mitarbeiters in diese
Lohngruppe definiert. Die individuelle Zulage richtet sich
insbesondere nach dem sozialen und dem individuellen
Leistungsverhalten des Mitarbeiters. Zur Feststellung der Höhe
dieser Zulage wird jeder Mitarbeiter nach folgenden Kategorien
beurteilt:
Kooperations-/Führungsverhalten
Arbeitssorgfalt
Quantitatives-
und Qualitätsverhalten
Initiative
und Engagement
Die
Gruppenleistungsprämie wird auf Basis der Produktivitätsleistung
der Gruppe bestimmt. Dazu wird das Prinzip der Summenvorgaben
angewandt. Dieses Prinzip verfolgt das Ziel, eine einzige Vorgabezeit
je Artikel zu definieren, die sämtliche notwendigen Tätigkeiten
zur Bearbeitung dieses Artikels in der Produktinsel beinhaltet.
4.
Qualifizierungs- und Motivationsprogramm
Die
anforderungsgerechte Qualifizierung der Gruppenmitglieder gehört
zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Umsetzung der
Gruppenarbeit. Um die Effizienzpotentiale ausschöpfen zu können,
müssen die Mitarbeiter im Vergleich zum heutigen Zustand über
eine weitaus höhere fachliche Flexibilität verfügen,
was durch eine fachliche Qualifizierung erreicht wird. Zusätzlich
sind zur Vorbereitung der Mitarbeiter auf die neue Form der
Zusammenarbeit überfachliche Qualifizierungsmaßnahmen
notwendig. Zur Schaffung einer Transparenz gegenüber den
Mitarbeitern ist für jede Gruppe ein Schulungsplan aufzustellen,
der die zur Realisierung notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen
und den damit verbundenen Aufwand beinhaltet.
Zur
Feststellung der notwendigen fachlichen Qualifizierungsmaßnahmen
wurden in einem ersten Schritt alle Fähigkeiten und
Qualifikationen, die aus dem Gruppenarbeitskonzept und der
Aufgabenintegration in die Gruppe resultieren, in einem
Fähigkeitenkatalog gesammelt. Anschließend wurde für
jede Gruppe ein Soll-Qualifikationsprofil definiert, das zum
”Funktionieren” der Gruppe als Minimalqualifikation zu
betrachten ist. Dazu wurden die gesammelten Fähigkeiten vier
Kategorien zugeordnet, die über die Anzahl der benötigten
Mitarbeiter, die über diese Fähigkeit verfügen sollen,
Auskunft geben. Diese Kategorien reichen von ”alle Mitarbeiter
in der Gruppe” (z.B. Materialtransport) bis zu ”mindestens
ein Mitarbeiter in der Gruppe” (z.B. KVP-Moderator).
Diese
Ergebnisse wurden in ein Qualifikationsblatt überführt, das
zusätzlich die Namen der Gruppenmitglieder und die zugehörige
Ist-Qualifikation aufnimmt. Durch Abgleich mit dem definierten
Soll-Profil können die vorhandenen Qualifikationsdefizite
identifiziert und Schulungsbedarfe abgeleitet werden. Dieses
Qualifikationsblatt kommt im Bereich der Gruppe zum Aushang. Damit
haben die Gruppenmitglieder stets einen Überblick über den
aktuellen Qualifikationsstand und können sich gezielt für
fachliche Qualifizierungsmaßnahmen melden.
Die
überfachliche Qualifizierung der Gruppe soll vor dem Start der
Gruppenarbeit durchgeführt werden. Jede Gruppe wird in einem
zweitägigen Workshop über die neue Arbeitsorganisation
informiert. Inhalte dieser Veranstaltung sind das
Gruppenarbeitskonzept, die Gruppenentlohnung, die neuen Aufgaben der
Gruppe sowie Durchführung der fachlichen Qualifizierung. Anhand
von Rollenspielen werden die Gruppenmitglieder auf die praktische
Umsetzung vorbereitet. Neben der Vorbereitung der Gruppenmitglieder
ist ebenso eine intensive Schulung des/der Inselbetreuer(s)
vorgesehen. Auch er muss mit seinen neuen Aufgaben, Rechten und
Pflichten vertraut gemacht werden.
5.
Ergebnisse
Das
hier vorgestellte Konzept zur Einführung von Gruppenarbeit und
Gruppenentlohnung konnte bislang noch nicht umgesetzt werden. Auf
Grundlage der angestellten Überlegungen werden allerdings
folgende Ergebnisse in der praktischen Umsetzung erwartet:
Produktivitätssteigerung
(20%),
verbesserte
Maschinennutzung (10 - 15%),
deutliche
DLZ-Verkürzung; dadurch Reduzierung der Umlaufbestände und
Verbesserung des Servicegrades,
erhöhte
Flexibilität in der Fertigung,
Steigerung
der Mitarbeiterzufriedenheit,
Schaffung
eines ausgeprägten Qualitätsbewusstseins bei den
Mitarbeitern,
erhöhtes
Qualifikationsprofil der Mitarbeiter,
Schaffung
der Voraussetzungen für die Realisierung der
strategischenÜberlegungen im Bereich Kundenguss und
deutlich
reduzierter Aufwand in den administrativen Bereichen durch erhöhte
Transparenz, verkürzte Informationswege, Delegation von
Verantwortung vor Ort, vereinfachte Verfahren sowie eine verbesserte
Zusammenarbeit mit den produktiven Bereichen.
Die
aufgezählten Verbesserungspotentiale lassen sich nach unserer
Erfahrung allerdings erst einige Jahre nach Einführung der
Gruppenarbeit vollständig realisieren. Insbesondere während
der Startphase sind Kapazitäten für die Durchführung
der Qualifizierungsmaßnahmen vorzusehen. Aufgrund der
Neuartigkeit der Aufgabeninhalte und der Form der Zusammenarbeit für
die Mitarbeiter ist sogar ein Leistungsabfall während der
Anlaufphase nicht ungewöhnlich.
Quelle
(CD-ROM): QUATRO & ADAPT. Projekte und Ergebnisse. Hrsg.
Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung
gGmbH, Bottrop. 2. Update Dezember 1999.
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