WeReo-Infobriefe
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Standortsicherung durch Reorganisation und Qualifizierung: Ein Praxisbeispiel
Der
nachfolgende Bericht beschreibt ein Reorganisationsvorhaben am
Beispiel
eines mittelständischen Kunststoffzulieferbetriebes aus
Baden-Württemberg.
Das Unternehmen war existentiell bedroht, da mehrere
Schlüsselkunden
die Anzahl ihrer Zulieferer entsprechend dem "Single
Sourcing"-Konzept
um mehr als die Hälfte reduzieren wollten.
Das
Reorganisationsvorhaben begann damit, dass alle Verantwortlichen in
einem
Diskussionsprozess eine gemeinsame Unternehmensvision bildeten,
die
als Kernaussage eine Antwort auf die Bedrohung geben sollte: "Wir
müssen
der First-Class-Zulieferer in unserem Produktionsbereich für
unsere
Kunden sein. So können wir durch die Verdichtungsstrategie
gewinnen."
Um
ein First-Class-Zulieferer zu werden, ist die Produktion
erstklassiger
Qualität erforderlich. Daher wurde als Erstes damit
begonnen,
Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe permanent kritisch zu
hinterfragen.
Positiver Nebeneffekt war in diesem Zusammenhang die
Zertifizierung
nach ISO 9001ff.. Da neben der vorbildlichen Organisation
auch
der Einsatz modernster Technik als notwendige Voraussetzung für
die
Produktion
erstklassiger Qualität angesehen wurde, wurde eine
zukunftsorientierte
Investition in Richtung High Tech-Produktion
getätigt.
Auch hier gab es einen günstigen Nebeneffekt: Die Belegschaft
wertete
die hohe Investitionssumme als positives Vertrauenssignal für
die
Zukunft des Unternehmens.
Hauptfokus
der Maßnahmen lag jedoch auf den Mitarbeitern. Ziel war es
hier,
eine Vertrauensorganisation zu schaffen, indem die
Anweisungskultur
von oben nach unten durch einen gleichberechtigten
Kommunikationsaustausch
zwischen Führungskräften und Mitarbeitern
ersetzt
wird. Bildungsziel waren dementsprechend vor allem die
Optimierung
der sozialen Kompetenz bei den Führungskräften aufgrund
deren
Vorbildfunktion. Mit dieser Zielgruppe wurde über einen Zeitraum
von
vier Monaten vier Workshops durchgeführt.
Im
ersten Workshop sind zunächst Spieregeln für den Umgang
miteinander
als
verbindliche Basis für alle Mitarbeiter vereinbart worden.
Anschließend
arbeiteten die Führungskräfte die gegenseitigen Erwartungen
sowie
den Zufriedenheitsgrad mit diesen Erwartungen heraus. Bei größeren
Differenzen
wurden die Hintergründe diskutiert, und am Ende des
Workshops
wurde ein Maßnahmenplan zur Verbesserung der kritischen Punkte
verabschiedet
und Verantwortliche benannt.
Themen
des zweiten Workshops waren zum einen Erfahrungsberichte über
die
Umsetzung
der Spielregeln. Anschließend trugen die Verantwortlichen die
Fortschrittsberichte
zum Maßnahmenkatalog vor. Nach kurzer Diskussion
bestimmten
die Teilnehmer den Zielerreichungsgrad und einigten sich auf
die
weitere Vorgehensweise.
Mittelpunkt
des dritten Workshops war die Einführung der Philosophie
eines
kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Hier sollte vermittelt
werden,
dass der Schlüsselfaktor für den Erfolg der
eigenverantwortlich
agierende
Mitarbeiter als Mitunternehmer darstellt.
Themen
des vierten Workshop waren "Fallstricke menschlicher
Kommunikation",
die Erarbeitung von Feedbackregeln und die praxisnahe
Einübung
einer Moderatorenrolle.
Eine
weiterer zentraler Bestandteil zur Einführung einer
Vertrauensorganisation
war die umfassende und verständliche Information
der
Mitarbeiter über die Geschehnisse im Unternehmen. Hier wurde ein
Mitarbeitervorschlag
aufgegriffen und eine quartalsweise erscheinende
Informationsbroschüre
ins Leben gerufen, die über Kunden, Märkte und
Unternehmensinterna
informiert.
Die
Erfolge des Reorganisationsvorhabens waren deutlich erkennbar. So
konnte
zum Beispiel der Umsatz um fünfzehn Prozent gesteigert werden,
wohingegen
sich die Beanstandungsquote innerhalb desselben Jahres
halbierte.
Darüber hinaus verminderte sich der Krankenstand von zwölf
auf
unter fünf Prozent, und drei Großkunden haben ihr
Engagement auf das
Unternehmen
konzentriert. Aufgrund dieser positiven Geschäftsentwicklung
erhielten
alle Beschäftigten einen Sonderbonus.
Quelle:
Deser, F. (1998). Wachstum durch High Tech und Human Capital.
Personalwirtschaft,
11, 32-35.
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