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Wie
Meister betriebliche Veränderungsprozesse „meistern”: Die neue Rolle der mittleren Führungsebene
Bei
der Durchführung von Reorganisationsprozessen muss der mittleren
Führungsebene
viel mehr Beachtung geschenkt werden, um den nachhaltigen
Erfolg
der Maßnahmen zu sichern. Dies ist das Fazit, das der
Geschäftsführer
eines mittelständischen Unternehmens im Siegerland, das
Gruppenarbeit
eingeführt hat, rückblickend zieht.
In
der Tat scheint es so zu sein, dass zwar viele Betriebe die Bedeutung
der
Meister für ihr Unternehmen erkennen, diese in Veränderungs-
und
Umbruchphasen
aber „ins kalte Wasser werfen”. Die Meister als die
klassischen
Vertreter der mittleren Führungsebene erhalten allenfalls
ein
paar kurzfristig angesetzte Qualifizierungen, die ihnen ihre neue
Rolle
nahe bringen sollen.
Dabei
lösen Reorganisationsmaßnahmen, die oft mit einer
Verflachung
betrieblicher
Hierarchien und der Erweiterung von Kompetenzen unterer
Hierarchieebenen
einher gehen, gerade bei den Meistern tiefe
Verunsicherung
und Existenzängste aus.
Durch
die Einführung von Gruppenarbeit werden ehemals klassische
Aufgabenbereiche
des Meisters nach unten delegiert, wie zum Beispiel die
Feinsteuerung
des Produktionsprozesses, die Maschinenbelegung, die
Arbeitseinteilung,
die Urlaubs- und Schichtplanung und die
Qualitätskontrolle.
Der Wandel von einem Kontrolleur zum Betreuer und
Förderer
von Arbeitsgruppen mit dem Ziel, dass diese zum verlässlichen,
eigenverantwortlichen
und selbstkontrollierenden Kooperationspartner für
ihn
und andere werden, kann nur langfristig vollzogen werden. Die
Meister
müssen lernen, Vertrauen in die Arbeitsgruppe zu haben,
angemessen
zu kontrollieren, Kontrolle als Feedback-Instrument zu
verstehen,
die Eigenständigkeit der Gruppen zielorientiert zu fördern
und
strukturelle Verbesserungsmaßnahmen wie KVP einzuleiten. In
Bezug
auf
die Mitarbeiter seines Bereiches nimmt er sozusagen die Funktion
eines
„Personalentwicklers” und im gesamtbetrieblichen Kontext
die Rolle
eines
Promotors für Organisationsentwicklung ein.
Bei
diesem Transformationsprozess müssen die Meister von Beginn an
mit
einbezogen
werden, sei es, wenn es um die Neudefinition der eigenen
Rolle
geht, sei es bei der Gestaltung von Rahmenbedingungen oder der
Ermittlung
des eigenen Qualifizierungsbedarfs. Das Zusammenspiel sowohl
mit
den Arbeitsgruppen, Gruppensprechern, und Vorgesetzten sollte immer
wieder
gemeinsam reflektiert werden; nur so kann ein vertrauensvolles
Klima
und ein Hineinwachsen in neue Rollen und Verhaltensweisen
praxisnah
umgesetzt werden.
Qualifizierungen
und individuelle prozessbegleitende Hilfe zur
Selbsthilfe
wie Coaching können die Meister beim Ausfüllen ihrer neuen
Schnittstellenfunktion
unterstützen.
Wichtig
ist aber, die Meister nicht isoliert zu „entwickeln”,
sondern
sämtliche
Maßnahmen als Teil einer betrieblichen
Organisationsentwicklung
aufzufassen. Das bedeutet, dass die
Rahmenbedingungen
insgesamt in den Blick geraten. Damit die neue Rolle
auch
in der Praxis gelebt werden kann, müssen zum Beispiel die
Kommunikations-
und Informationsflüsse zwischen Management und Gruppen
bzw.
zwischen Gruppensituation und Produktionsvorgaben sichergestellt
werden.
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