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| Was ist Reorganisation? |
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Unter „Reorganisation“
werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die dazu dienen, das
gesamte Unternehmen oder Teile davon, mit dem Ziel der
Effizienzverbesserung zu verändern. |
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| Was bringt Reorganisation? |
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Positive Konsequenzen von
Reorganisation sind Kostenreduzierung, die Beschleunigung der
Produktentwicklung, die Optimierung von Produktionsabläufen
sowie die Motivation der Beschäftigten. |
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| Wie lange dauern Reorganisationsmaßnahmen? |
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Reorganisation erfordert in
der Regel Geduld und einen langen Atem. So sollte man bei
umfassenden Veränderungsprojekten mindestens zwei Jahre Zeit
einkalkulieren. Außerdem sind neue Anforderungen des
Marktes zu einem dauernden Zustand geworden, so dass eigentlich
nur eine fortlaufende Reorganisation das Überleben eines
Unternehmens sichern kann.
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| Was sind typische Anlässe für Reorganisation? |
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Die Gründe, aus denen Reorganisationsmaßnahmen angestoßen werden, sind
zahlreich. Sie lassen sich jedoch dahingehend unterscheiden, ob
der Wandel extern oder intern bedingt ist. Bei einem extern
bedingten Wandel stellt eine Veränderung im Umfeld des
Unternehmens den Anlass für die Reorganisation dar. Hier
wird vor allem die „Veränderung der Marktbedingungen“
in zahlreichen Veröffentlichungen immer wieder zitiert. Bei
einem intern bedingten Wandel liegt der Anlass zur Reorganisation
nicht im Umfeld des Unternehmens, sondern in der mangelnden
Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an solche
Veränderungen.
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| Ist es sinnvoll, direkt das komplette Unternehmen zu reorganisieren,
oder sollte man in einzelnen Bereichen beginnen? |
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Durch Reorganisation sollen in der Regel Veränderungen im gesamten
Unternehmen und nicht nur in einer einzelnen Abteilung oder Gruppe
angestrebt werden. Auf der anderen Seite helfen schnelle Erfolge, den Wandel
langfristig zu finanzieren, die nötige Beharrlichkeit zu
sichern und Widerstände abzubauen.
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| Welche Rolle spielen Geschäftsführung und Führungskräfte
bei Reorganisation? |
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Reorganisationsprozesse werden in der Regel „top down“ eingeleitet.
In diesem Fall braucht die Unternehmensleitung zunächst eine klare und
umfassende Vision für das zukünftige Unternehmen. Dabei
sollte sie in aller Deutlichkeit und für alle Beteiligten
verständlich Zielvorgaben für den angestrebten
Endzustand formulieren. Dies ist notwendig, damit nicht
Halbheiten das Projekt verzögern oder ihm den Schwung des
Neuanfangs nehmen. Während der Projektlaufzeit muss die
Unternehmensführung in Krisensituationen Probleme gezielt
angehen und Hindernisse aus dem Weg räumen.
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| Müssen die Mitarbeiter bei Reorganisationsmaßnahmen eingebunden
werden?
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Mit einer zunehmenden Beteiligung der Mitarbeiter schon an der
Planung und Ausarbeitung von Reorganisationsmaßnahmen nimmt der Erfolg der
Veränderungsbemühungen zu. Dies liegt zum einen daran,
dass durch die Beteiligung der Betroffenen deren potentieller
Widerstand aufgefangen wird. Zum anderen lässt sich durch
die Beteiligung der Mitarbeiter deren Know-how für die
Reorganisation nutzen.
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| Muss der Betriebsrat bei Reorganisation eingebunden werden?
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Wichtig für die erfolgreiche Durchführung von Reorganisationsmaßnahmen
ist ein Steuerungsteam, dem neben einem eventuell hinzugezogenen
Berater und Vertretern der Unternehmensführung auch
Vertreter des Betriebsrats und jeweils auszuwählende
Spezialisten des Unternehmens aus den betroffenen Bereichen
angehören sollten. Speziell die Integration des Betriebsrats
ist dabei mit Nachdruck zu betonen, da bei vielen
Reorganisationsmaßnahmen Regelungen des
Betriebsverfassungsgesetzes berührt werden und die Mitarbeit
des Betriebsrates förderlich für das Projekt ist.
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| Wie kann ich die Beteiligten für den Reorganisationsprozess motivieren?
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Menschen sind in der Regel bereit ihr Verhalten zu ändern,
wenn sie von der Notwendigkeit der anstehenden Reorganisation überzeugt sind
und daraus ihren persönlichen Nutzen ableiten können.
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| Wer sind die „Bremser“ bei Reorganisation, und was sind
mögliche Ursachen dafür?
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Bei Reorganisation können meist drei Mitarbeitergruppen unterschieden werden. Die erste
Gruppe sind die Enthusiastischen, die Veränderungen begrüßen
und mit Engagement unterstützen. Die zweite Gruppe sind die
Zögerer, die nicht begeistert sind, aber den Prozess
vorsichtig mittragen. Die dritte Gruppe sind schließlich
die „Bremser“, die Gegner von Reorganisation. Sie
widersetzen sich passiv oder aktiv allem Neuem, weil sie
Reorganisation nur als Nachteil und Bedrohung der eigenen
Position begreifen.
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| Werden im Zuge von Reorganisationsmaßnahmen Mitarbeiter abgebaut?
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Reorganisation führt nicht zwangsläufig zum Abbau von Mitarbeitern. Dies ist
lediglich dann der Fall, wenn bei einer erzielten
Rentabilitätssteigerung der Marktanteil unverändert
gleich bleibt. Sofern die Rentabilitätssteigerung jedoch von
einer Absatzsteigerung begleitet wird, kann Reorganisation auch
dazu führen, dass Personal eingestellt wird. |
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| Warum scheitern viele Reorganisationsprojekte?
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Wesentliche Gründe für Misserfolge von Reorganisationsprojekten sind die mangelnde
Unterstützung durch die Unternehmensführung, die
geringe Identifikation der Mitarbeiter mit dem
Veränderungsprojekt, zu hohe Erwartungen in der Anfangsphase
sowie fehlende Konsequenzen.
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| Welche Bedeutung hat Qualifizierung für Reorganisationsmaßnahmen?
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Qualifizierung hat bei Reorganisationen eine hohe Bedeutung, da betriebliche
Umstrukturierungsmaßnahmen zur Erhaltung bzw. Steigerung
der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens immer direkt
oder indirekt die Mitarbeiter betreffen. Selbst rein technisch
orientierte Reorganisationsmaßnahmen wie z. B. die
Einführung neuer Technologien sind in der Regel mit neuen
Qualifikationsanforderungen an alle oder einen Teil der
Mitarbeiter verbunden. Dies gilt in besonderem Maße für
Reorganisationsvorhaben, die Veränderungen im Verhalten von
Mitarbeitern mit sich bringen wie z. B. die Einführung von
Projekt- oder Gruppenarbeit. |
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| Wie werden Qualifizierungsziele festgelegt?
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Qualifizierungsziele sollten aus den bestehenden oder künftig angestrebten
Unternehmenszielen abgeleitet werden bzw. mit diesen kompatibel
sein. Nur bei einer solch engen Verzahnung von Organisations- und
Personalentwickung kann das Erreichen von Qualifizierungszielen
tatsächlich zum Unternehmenserfolg beitragen. Bei der
Festlegung der Qualifizierungsziele sollte die Geschäftsführung
die Mitarbeiter möglichst frühzeitig miteinbeziehen, um
deren Akzeptanz und Motivation zu fördern. Die
weiNeugehende Übereinstimmung von persönlichen mit
betrieblich angestrebten Qualifizierungszielen ist eine wichtige
Voraussetzung für den Erfolg betrieblicher
Qualifizierungsmaßnahmen. Da eine möglichst klare
Zielformulierung für den gesamten Qualifizierungsprozess von
entscheidender Bedeutung ist, werden Beratungen vor der
eigentlichen Qualifizierung zunehmend in das Leistungsspektrum
von Weiterbildungsanbietern aufgenommen.
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| Wie wähle ich den richtigen Bildungsanbieter für mein Unternehmen aus?
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Die Entscheidung für oder gegen einen Bildungsanbieter wird in der Praxis oftmals vor allem
unter Kostengesichtspunkten getroffen. Um den „richtigen“
Bildungsanbieter zu finden, sollten zusätzlich auch folgende
Aspekte berücksichtigt werden: Praxiserfahrung des
Anbieters, fachliche Kompetenz, zeitliche Verfügbarkeit,
grundsätzliche Bereitschaft zu längerfristiger
Zusammenarbeit und eine gemeinsame „Wellenlänge“.
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| Was sagt die Zertifizierung eines Weiterbildungsanbieters über
die Qualität seiner Arbeit aus?
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Ein Zertifikat nach DIN EN ISO 9000 ff. sagt zunächst einmal wenig über die Qualität
der Weiterbildungsleistungen des Anbieters aus. Vielmehr ist es
eher ein Nachweis für die Qualität der Organisation
bzw. der organisatorischen Abläufe. Durch die Zertifizierung
macht eine Weiterbildungseinrichtung deutlich, dass die
Bedürfnisse und die Qualitätsansprüche ihrer
Kunden im Mittelpunkt ihrer organisatorischen Anstrengungen
stehen und dass sie systematisch daran arbeitet, diese
Anforderungen zu erfüllen. In der Regel hat die durch die
Zertifizierung dokumentierte Qualität einer Organisation
aber auch positiven Einfluss auf die Qualität ihrer Produkte
und Dienstleistungen.
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| Was sind typische Probleme bei der Zusammenarbeit zwischen
Unternehmen und Bildungsanbietern?
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In der Zusammenarbeit von Unternehmen und Bildungsanbietern können verschiedenartige
Störungen und Probleme auftauchen, die zum Teil von
vornherein hätten verhindert werden können, wie z. B.
fehlender Praxisbezug der Inhalte, personelle Störungen in
der „Chemie“, falsche oder zu ungenaue Zielsetzung,
unterschiedliche Vorstellungen über den tatsächlich
benötigten Zeitbedarf.
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| Was können und müssen Unternehmen und Bildungsanbieter im
Hinblick auf eine bessere Zusammenarbeit leisten?
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Die wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kooperation von
Unternehmen und Bildungsanbietern sind gegenseitiges Vertrauen
und eine gut funktionierende Kommunikation. Darüber hinaus
sind klar formulierte, erreichbare Ziele, klar abgegrenzte
Kompetenzen und ein geregeltes Projektmanagement wichtig.
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| Was kosten Qualifzierungsmaßnahmen?
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Die Höhe der Kosten von Qualifizierungsmaßnahmen hängt von Umfang und Art der
Maßnahmen ab. Zu den Kosten von Qualifizierungsmaßnahmen
zählen die mit der Qualifizierung direkt zusammenhängenden
Kosten für Trainer, Lernmaterial, Schulungsraum usw. (bei
firmeninternen Qualifizierungen) bzw. Teilnahmegebühren (bei
extern durchgeführten Schulungen) sowie indirekte Kosten wie
Ausfallzeiten der an Qualifizierungsmaßnahmen beteiligten
Personen. In Klein- und Mittelbetrieben stellen die Kosten ein
wesentliches Entscheidungskriterium für/gegen
Qualifizierungsmaßnahmen dar. Bei dieser Entscheidung
sollte grundsätzlich überlegt werden, welche Kosten
mittel- bis langfristig auf das Unternehmen zukommen, wenn auf
die Qualifizierung verzichtet würde (sog.
Opportunitätskosten).
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| Ist Weiterbildungsberatung eine Bedingung für erfolgreiche
Bildungsinvestitionen? |
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Weiterbildungsberatung trägt dazu bei, dass die auf das Unternehmen und die Mitarbeiter
„richtig“ zugeschnittenen Qualifizierungsmaßnahmen
durchgeführt werden. Inwieweit ein Unternehmen externe
Weiterbildungsberatung in Anspruch nimmt, damit die
Bildungsinvestition erfolgreich ist, hängt mit der
bisherigen Weiterbildungskultur und –erfahrung im
Unternehmen zusammen.
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| Was sind die wesentlichen Aufgaben der Weiterbildungsberatung? |
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Das Ziel von Weiterbildungsberatung ist es, das Unternehmen bei der Planung
und Gestaltung betrieblicher Weiterbildungsmaßnahmen zu
unterstützen. Als wesentliche Aufgaben sind zu nennen:
Definition von Qualifizierungszielen, Ermittlung des konkreten
Qualifizierungsbedarfs, Auswahl und Planung von
Qualifizierungsmaßnahmen und Gestaltung von betrieblichen
Bildungsprozessen.
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| Was bedeutet „maßgeschneiderte Weiterbildung“? |
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Maßgeschneiderte Weiterbildung bedeutet, die betriebsspezifischen
Rahmenbedingungen bei der Konzepterstellung zu berücksichtigen,
auf das Unternehmen und die Mitarbeiter zugeschnittene
Lernformen, -zeiten und -methoden zu erarbeiten und Geplantes bei
Bedarf anzupassen. Dies setzt eine enge Zusammenarbeit zwischen
Unternehmen und Bildungsanbietern voraus. Aus Unternehmenssicht
kann sie zwar teurer, dafür aber sehr viel nutzenbringender
sein als standardisierte Weiterbildungskonzepte.
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| Wie stelle ich den Qualifizierungsbedarf von Mitarbeitern fest? |
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Die systematische Feststellung des Qualifizierungsbedarfs der Mitarbeiter ist Voraussetzung
dafür, dass betriebliche Weiterbildung betriebs- und
mitarbeiterbezogen und damit effektiv gestaltet werden kann.
Hierfür gibt verschiedene Möglichkeiten und
Instrumente. Grundsätzlich kann Qualifizierungsbedarf
abgleitet werden aus dem Vergleich vorhandener Qualifikationen
(Ist-Zustand) mit angestrebten Qualifikationsanforderungen
(Soll-Zustand).
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| Wie erstellt man ein Anforderungsprofil? |
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Bei der Erstellung von Anforderungsprofilen lassen sich zwei Vorgehensweisen
unterscheiden. Beim „Bottum up“-Ansatz fragt man
danach, wie sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen
Positionsinhabern unterscheiden und nimmt dies als Grundlage, um
auf die Anforderungen an Mitarbeiter zu schließen. Beim
„top down“-Vorgehen geht man dagegen davon aus, dass
der Maßstab für die Zukunft sich nicht aus einer
Festschreibung des Bestehenden ergeben kann, sondern dass sich
Anforderungen vielmehr aus strategischen Unternehmenszielen,
Marktentwicklungen und Werten, die das Unternehmen in Zukunft
prägen sollen, ergeben. Das Top-Down-Vorgehen entspricht
daher der Ableitung von Anforderungen aus Unternehmenszielen und
-werten.
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| Wie wird das Qualifizierungsniveau von Mitarbeitern festgestellt? |
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Beobachtung und Befragung stellen die gängigsten Verfahren zur Feststellung des
Qualifizierungsniveaus von Mitarbeitern dar, wobei sich innerhalb
dieser beiden Kategorien verschiedene Ansätze unterscheiden
lassen. So fällt Assessment Center zum Beispiel unter die
Kategorie Beobachtung, während Beurteilungsbögen eher
in der Kategorie Befragung anzusiedeln sind.
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| Wie kann ich das Potential von Mitarbeitern ermitteln? |
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Zur Feststellung des Potentials von Mitarbeitern kann auf die Ergebnisse der
Mitarbeiterbeurteilung nachobengegriffen werden. Dabei ergibt
sich jedoch die Schwierigkeit, dass von den Leistungen in der
Vergangenheit auf die Eignung für künftig zu
übernehmende andere, teilweise anspruchsvollere Tätigkeiten
geschlossen werden muss. Als Faustregel kann gelten, dass das
notwendige Potential um so eher vermutet werden kann, je häufiger
der Mitarbeiter die bisherigen Leistungsanforderungen insgesamt
und in Einzelmerkmalen übertrifft. Ein weiteres Indiz für
das Potential sind das Interesse und das Engagement eines
Mitarbeiters für seine bisherige Tätigkeit. Außerdem
kann der Verlauf der bisherigen beruflichen Entwicklung sowohl in
zeitlicher Hinsicht als auch nach der Art der ausgeübten
Tätigkeiten als Orientierungshilfe herangezogen werden.
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| Wie kann der Transfer des Lernerfolgs von Bildungsmaßnahmen am
Arbeitsplatz sichergestellt werden?
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Die Frage, inwieweit Gelerntes in den betrieblichen Arbeitsalltag umgesetzt wird, trägt
entscheidend zum betrieblichen Nutzten einer Bildungsmaßnahme
bei. Dieser Transfer von der Lern- auf die Arbeitssituation kann
durch eine Vielzahl von Einzelmaßnahmen vor, während
und nach der eigentlichen Qualifizierung gezielt gefördert
werden. Auch das frühzeitige Erkennen und der Abbau
möglicher, meist organisatorisch bedingter Transferhemmnisse
helfen die Übertragung des Gelernten auf den Arbeitsplatz
sicherzustellen. Vor allem die Motivation des Teilnehmers und die
Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen sind
wesentliche Voraussetzungen für den Transfer des
Lernerfolges in das Unternehmen.
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| Wie kann ich den
Erfolg von Qualifizierungsmaßnahmen feststellen? |
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Wichtige
Instrumente zur Erfolgsermittlung stellen die mündliche
(Mitarbeitergespräche, Beurteilungsgespräche) oder die
schriftliche (Fragebogen vor und nach der Maßnahme)
Befragung der Teilnehmer dar. Wesentliche Voraussetzung dafür
ist eine genaue vorherige Formulierung von Qualifizierungszielen
und geeigneten Erfolgskriterien. Bei sogenannten „weichen“
Faktoren wie z. B. höhere Arbeitszufriedenheit oder
verbessertes Betriebsklima ist eine Messung im eigentlichen Sinne
oft nicht möglich. Hier müssen Indikatoren gefunden
werden, die einen möglichst eindeutigen Rückschluss auf
die Qualifizierungsmaßnahme zulassen. Eine
Erfolgsfeststellung im Nachhinein sollte durch eine
Erfolgssteuerung während der Qualifizierungsmaßnahme
ergänzt werden, um das Risiko von Fehlinvestitionen zu
vermindern.
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| Wie kann das
Denken in unserem Unternehmen verändert werden? |
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Veränderungen
im Denken setzen voraus, dass Menschen ihre Annahmen darüber
verändern, welches Verhalten zu welchem Ergebnis führt.
Die Veränderung vollzieht sich in zwei Schritten. Im ersten
Schritt stellt die Person fest, dass ihre Handlungsergebnisse von
den erwarteten Ergebnissen abweichen. Dabei wird sie zunächst
versuchen, die festgestellten Abweichungen ohne die Veränderung
ihrer Alltagstheorie zu korrigieren, d. h. sie versucht, die neuen
Erfahrungen in die bestehende Denkstruktur zu integrieren. Erst
wenn die Handlungsergebnisse wiederholt abweichen, werden
Alltagstheorien revidiert, konkurrierende Annahmen geNeuet und
die Theorien, die sich bewährt haben, übernommen. In
diesem Schritt verändert sich das Denken. Um diesen Prozess
zu fördern, stehen verschiedene Möglichkeiten zur
Verfügung: So sollte man zum Beispiel auf Widersprüche
hören, in Alternativen denken und Raum zum Experimentieren
lassen. |
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| Welche
Veränderungsstrategien gibt es? |
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Im Rahmen von Organisationsentwicklung lassen sich drei verschiedene
Arten von Veränderungsstrategien unterscheiden. Die erste Art
von Strategie basiert auf der Annahme, dass Wandel von Betroffenen
akzeptiert wird, wenn sie über die Vorteilhaftigkeit der
Veränderung aufgeklärt worden sind und der Wandel sich
rational rechtfertigen lässt. Typisch für diese
Veränderungsstrategien sind alle Formen von
Reorganisationsverfahren. Die zweite Art von Strategie nimmt
dagegen an, dass sich Verhalten nur ändern lässt, wenn
es gelingt, die hinter den Einstellungen der Menschen stehenden
Normen und Werte zu verändern. Diese Veränderungsstrategien
gehen demnach davon aus, dass Normen und Werte Verhalten prägen,
vorausgesetzt allerdings, dass sich die Personen mit ihnen
identifizieren. Die dritte Art von Strategie basiert auf der
Annahme, dass Verhalten sich nur aufgrund von ökonomischen,
politischen und sozialen Sanktionen verändern lässt. |
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| Wie vermittle ich
bei Konflitken im Veränderungsprozess? |
Mit
fast jeder Veränderung im Unternehmen treten Konflikte auf,
und dies gilt nicht nur dann, wenn der Abbau von Arbeitplätzen
bevorsteht. Je einschneidender die Veränderungen, desto höher
das Konfliktpotential. Eine Form des Konfliktmanagements in
Unternehmen ist die Mediation. Dabei versuchen die Kontrahenten
unter Mithilfe von außenstehenden Vermittlern (den
Mediatoren), ihre Konflikte zu lösen. Mediation ermöglicht
die Erarbeitung einer einvernehmlichen Lösung, die von beiden
Seiten als Gewinn angesehen wird. Der Mediator ist dabei jedoch
lediglich für das Verfahren verantwortlich, inhaltlich müssen
die Konfliktparteien den Konflikt selbst lösen. Zeichnen sich
allerdings „faule Kompromisse“ ab, schaltet sich der
Mediator ein und verhindert ein zu frühes „Nachgeben um
des lieben Friedens willen“.
Bei der Mediation werden zunächst alle Streitpunkte gesammelt, um
das meist schwer durchschaubare Geflecht der unterschiedlichen
Bedürfnisse und Interessenlagen aufzuschlüsseln und für
die Beteiligten transparent zu machen. Dabei geht es vor allem
darum, die Konfliktparteien für die Perspektive der
Gegenseite zu sensibilisieren. Anschließend werden
Lösungsvorschläge gesammelt, wobei der Phantasie der
Beteiligten durch die Anwendung von Kreativitätstechniken (z.
B. Brainstorming) zunächst keine Grenzen gesetzt sind. Nach
der Entwicklung von Lösungsvorschlägen werden diese
anhand bestimmter Kriterien diskutiert. Mit ihren Entscheidungen
für bestimmte Maßnahmen verpflichten sich die
Betroffenen zu dem entsprechenden Verhalten. Dabei gilt der
Grundsatz, dass die Handlung einer Person nicht von der einer
anderen abhängig sein darf nach dem Motto „wenn Herr
Maier das macht, dann...“.Nur eindeutige Vorgaben, die der
Mediator in einer schriftlichen Vereinbarung festhält, sind
zugelassen, und mit ihrer Unterschrift dokumentieren die
Kontrahenten ihren festen Willen zur Besserung. |
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